Лица (г. Липецк), 2020 г.

хорошо знали ситуацию в липец- кой промышленности. Проблемы у нас в сущности те же, что и во многих других регионах. О них я уже говорил выше. Есть ещё сложность в том, что пока многие предприятия в нашем регионе либо ничего не знают о нацпро- екте, либо опасаются в нём участвовать. На волне заинтере- сованности, поднятой вокруг про- изводительности труда в нулевые, появились «мусорные консуль- танты», которые завели немало предприятий в тупик обещаниями лёгких побед. Это надолго отбило у руководителей производств же- лание прибегать к помощи извне. — Но 50 предприятий всё-таки стали участниками нацпроекта. По каким критериям они отбира- лись? — Есть несколько базовых усло- вий. Предприятие должно отно- ситься к базовым несырьевым отраслям, иметь годовую выручку не менее 400 миллионов рублей (со следующего года планка входа повышается до 800 миллионов, зато участниками проекта могут стать и торговые компании — ри- тейл и оптовые базы). Кроме того, доля иностранного капитала в нём не должна превышать 25 процен- тов. Среди уже присоединившихся к проекту предприятий — «Липецк­ облводоканал», «Липецкий хладо- комбинат», «Росинка», «Металл- Трейд», ОДСК и многие другие. — Как ваши сотрудники заходят на каждое предприятие и что делают для повышения произво- дительности труда? — Заявки на участие в нацпроекте предприятия подают через фе- деральную автоматизированную систему «производительность. рф». Если её одобряют, то пред- приятие подписывает соглашение либо с нашим центром компетен- ций, либо с федеральным. Сейчас по федеральному плану мы можем консультировать 12 предприятий в год. Тактика действий на каждом производстве разрабатывается с участием рабочей группы, ко- торая формируется из трудового коллектива. В такие группы входят представители менеджмента, инженерно-технического соста- ва и производственных служб. Лучше них реальное положение дел на предприятии никто не зна- ет, их помощь помогает сэко- номить много времени. Далее проводятся диагностика про- цессов и хронометраж работы сотрудников, исследуются другие факторы. Потом на базе одного цеха или другого подразделе- ния создаётся так называемый «образцовый поток», основан- ный на принципах бережли- вого производства. На каждом предприятии мы присутствуем полгода, но после нашего ухода там остается хорошо подготов- ленная команда сотрудников, которая уже сама готова приме- нять lean-технологии и способна обучать этому коллег. — Приходилось читать о том, как работают центры компетенций в других регионах. Например, на одном предприятии, чтобы снизить потери времени на ре- монт оборудования, коллективу подсказали просто перенести инструменты поближе к станкам, а не бегать за ними постоянно в другой цех. То есть получается, что производительность труда можно повысить даже за счёт таких лежащих на поверхности решений? — Да, нередко так и бывает. Если коллектив долго работает в од- ном режиме, то у него теряется острота восприятия и уровень критичности к своим действиям. 7 00 человек, обученных в Региональном центре компетенций, развивают бережливое производство на предприятиях области Тогда даже самые неэффективные процессы воспри- нимаются как нечто само собой разумеющееся. И вот тут как раз нужен взгляд со стороны. Правильно писал классик: «Лицом к лицу лица не увидать. Боль- шое видится на расстояньи...» Иногда для ускорения процессов и правда достаточно просто разместить инструменты и детали в чётком порядке, чтобы их местоположение знал не только кладовщик, а все сотрудники, которые часто ими пользуются. В конце концов, кладовщик может заболеть или уволиться. Кстати, такая упорядоченность не только повышает производительность труда, но и снижает производ- ственный травматизм. — В Липецкой области приходилось прибегать к таким простым решениям? — Приходилось. Например, на «Росинке» удалось сократить время переналадки линий только за счёт размещения всех инструментов на одном стенде, который на колёсах подкатывался к нужному участку. На другом предприятии излишние потери устранили после сокращения разного рода вспомогательных операций вроде тех, когда для принятия важного решения требуется подпись юриста, а он уехал в суд. А дело стоит... — Расскажите о первых итогах работы липецкого РЦК. Какие считаете самыми значимыми? — На самом деле для нас важен каждый достигнутый показатель. Как вы уже говорили, в контур нацпро- екта удалось включить 50 предприятий с суммарной годовой выручкой больше 20 миллиардов рублей. Кто-то работает с нами, кто-то с Федеральным центром компетенций. Теперь стоит задача повысить на них производительность труда на 30 процентов. А суммарный экономический эффект, по нашим оценкам, может достигнуть 200 миллионов рублей. На некоторых предприятиях эффект уже виден. «Липецкоблводоканал» только за счёт ремонта скважинных насосов, без необходимости покупать и устанавливать новые, сэкономил за год около 4,5 миллиона рублей. Полную картину по всем пред- приятиям рассчитываем увидеть к 2022 году. Кроме того, мы обучили 700 человек, которые теперь будут развивать бережливое производство на своих пред- приятиях. А к концу года их будет 800–900. — Быстро ли удаётся убедить трудовые коллективы в том, что бережливое производство им действитель- но нужно? — Всё новое априори пугает людей. Для того чтобы развеять сомнения, мы проводим с коллективами по- стоянную работу. Объясняем сотрудникам предпри- ятий, что бережливое производство — это не больно, что это не кнут, а, наоборот, пряник. Иногда такие разговоры проходят гладко, иногда тяжело. Но мы стараемся убедить каждого. — Подозреваю, что больше всего людей пугает угроза потери рабочих мест. Наверняка же появляются у кого-то из рабочих мысли, что под видом бережли- вого производства к ним в цеха поставят роботов, а их сократят. — Бережливое производство и сокращение персона- ла никак между собой не связаны. Иногда, конечно, после его внедрения с производств уходят низкоква- лифицированные рабочие, но и это случается редко. А вот высококвалифицированным сотрудникам и во- все не о чем беспокоиться. Ни один хороший дирек- тор такого человека никогда не сократит. Скажу даже больше — зачастую предприятие после внедрения бережливых технологий расширяет производство и создает новые рабочие места. —Сколько человек работает в вашем центре и кто они? — Всего десять человек, а непосредственно с пред- приятиями — семь. Это специалисты с опытом работы на крупных и успешных производствах — НЛМК, «ПепсиКо», «Йокохама». И тем не менее, мы серьёзно подходим к обучению наших сотрудников. Перед до- пуском на предприятия они готовились по специ- альным программам около года, после чего сдавали достаточно сложные экзамены. — Нацпроект «Производительность труда и поддерж- ка занятости» рассчитан до 2024 года. Что к этому моменту изменится в работе предприятий Липецкой области? — Прежде всего, к этому времени мы планируем привлечь к нацпроекту 96 предприятий. После вне- дрения принципов бережливого производства они станут ориентирами для всей областной промышлен- ности и поднимут общий уровень производственной культуры в регионе. Текст Максим ИОНОВ Фото Ольга БЕЛЯКОВА На правах рекламы К 2024 году мы планируем привлечь к нацпроекту 96 предприятий. После внедрения принципов бережливого производства они станут ориентирами для всей областной промышленности и поднимут общий уровень производственной культуры в регионе 2020 2024 предприятий предприятий 50 96