Липецкая газета. 2020 г. (г. Липецк)

Экономика 5 ОБЩЕСТВЕННО-ПОЛИТИЧЕСКАЯ ГАЗЕТА ЛИПЕЦКОЙ ОБЛАСТИ 13 /11/ 20 ХЛАДОКОМБИНАТ ГОРЯЧО ПОДДЕРЖАЛ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЛИПЕЦКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ УЖЕ ЗНАКОМ С БЕРЕЖЛИВЫМПРОИЗВОДСТВОМ, И НАША ПОМОЩЬ ЛЕГЛА НА ПОДГОТОВЛЕННУЮПОЧВУ. В РЕЗУЛЬТАТЕ ПРОИЗОШЛО УСКОРЕННОЕ И ДИНАМИЧНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ К ПОСТАВЛЕННЫМЦЕЛЯМ Александр Вартанян Благодаря активному участию в национальном проекте «Производительность труда и поддержка занятости» АО «Липецкий хладокомбинат» успешно внедряет принципы бережливого производства и намерен покорить новые высоты экономической эффективности. Игорь Сизов О дним из самых «вкусных» брендов региона давно стало наше знаменитое мороженое, которое производит с 1962 года Липецкий хладокомби- нат. Его продукция хорошо известна в России, странах СНГ и даже в Европе и Ки- тае. Хладокомбинат входит в тройку крупнейших экспор- теров продовольственных то- варов Липецкой области. На предприятии действуют де- сять линий по производству мороженого, что позволя- ет выпускать более 85 тонн сладкого лакомства в сутки. Секрет успеха кроется в том, что на протяжении всей своей почти шестидесятилетней истории коллектив смело внедрял новые технологии и инновации. В сложные девяностые годы, когда другие предпри- ятия думали только о выжи- вании, Липецкий хладоком- бинат смотрел в будущее и вкладывал средства в раз- витие. Внедрять принципы бережливого производства здесь тоже начали одними из первых еще восемь лет назад, когда подобных пер- вопроходцев в нашем регио- не можно было пересчитать по пальцам одной руки. Командой комбината двига- ло горячее желание освоить и использовать методоло- гию по развертыванию по- литики компании Hoshin и культуру непрерывных улучшений Kaizen. Как известно, одной из целей Kaizen является улучшение логистики и сокращение пустых трат. Но дверь в мир лучших мировых практик открывалась непросто. Методом проб и ошибок — В то время мы мало что знали о реальной реа- лизации инструментов бе- режливого производства, — рассказывает руково- дитель предприятия Инна Афанасьева. — Начали свой непростой путь по- знаний со стандартиза- ции нескольких участков производства. Внедрили на них разработанную в Япо- нии систему организации и рационализации рабочих мест 5S. Она значительно повышает эффективность и управляемость опера- ционной зоны, улучшает корпоративную культуру и сохраняет время. Кроме того, 5S позволяет быстро избавиться от накопивше- гося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем. Еще один важный принцип — это сортировка — вещей, идей, направлений — на нужные и ненужные. Она помогает повысить эффективность работы, сокращает время выполнения задач. Такие принципы этой системы, как сортировка, соблюде- ние порядка, содержание в чистоте рабочего места, стандартизация и посто- янное совершенствова- ние, дали эффект. Самое главное, что удалось пере- строить производственные линии так, что они стали работать эффективнее. Результат оказался впе- чатляющим. Только за один летний месяц прошлого года было сэкономлено четыр- надцать миллионов рублей. И эта экономия не потребо- вала особых затрат, а была достигнута только благодаря организационным мерам. А вот опыт сотрудни- чества с консалтинговыми компаниями в первые три года внедрения новшеств оказался не очень положи- тельным. Они были наце- лены только на зарабаты- вание денег на новичках бережливого производства. Расценки оказались весьма велики. А вот итог их рабо- ты заключался в основном в наведении внешнего лоска на рабочем месте. Работники предприя- тия очень скоро научились проводить эти несложные преобразования самосто- ятельно. Коллектив по- стоянно совершенствовал процессы стандартов произ- водства. Был выработан и главный принцип работы — сфокусировать все уси- лия на клиенте, довести до совершенства все процессы создания продукта, чтобы удовлетворить потребности покупателей с минималь- ными затратами. — Проблема на первона- чальном этапе заключалась в том, что никто из специали- стов консалтинговых компа- ний не обращал внимания на основы построения работы персонала, — продолжает Инна Михайловна. —Мы их деятельность вшутку называ- ли рисованиеммест для огне- тушителей. Заходишь на уча- сток — все на первый взгляд сделано красиво. Но визуаль- ные улучшения мало меняют мировоззрение самих людей. Со временем мы поняли, что все должно начинаться с че- ловека. Важно понять, что его волнует, что стимулирует? Как сделать, чтобы рабочие меньше уставали, ноприэтом коллектив трудилсяболее эф- фективно? Как поднять каче- ство до высшего уровня при более низкой себестоимости? Поиск ответов на эти вопро- сыипривелк созданиюновой системы. Начиная с анализа Путь к бережливости лежал через изменение ра- боты складских помеще- ний. Арендаторы складов пользовались услугами предприятия, которое лю- безно предоставляло им погрузочно-разгрузочные услуги и холодильники. А все затраты ложились на себестоимость конечной продукции. Когда все за- траты были пересчитаны, сначала пришло удивление, а потом и понимание, что дальше так работать нельзя. Из себестоимости было уда- лено все, чего в ней быть не должно по определению. И речь здесь идет не только о потерях на складах, но и на самой фабрике. Новая производственная система позволила снизить себесто- имость. Конечно, был еще один резерв сокращения затрат — закупать более дешевое сырье. Некоторые производители так и посту- пают, как только завоюют свою долю рынка. Но это был путь, неприемлемый для коллектива Липецкого хладокомбината. Вся его работа построена на тезисе: «Потребитель — наш луч- ший партнер». И, естествен- но, ему предлагается все только самое лучшее. Се- крет успеха на рынке прост: высококлассный продукт при низкой себестоимости не в ущерб качеству. Приоритет вкуса и качества Амбициозная стратеги- ческая цель сделать липец- кое мороженое образцом качества и вкуса не только на отечественном рынке, но и на мировом требует серьезных усилий. Борьба за высокие стандарты ка- чества началась с проверки поставщиков сырья. Десант группы хладокомбината под руководством Инны Афа- насьевой целенаправленно посещал всех поставщиков молока, масла и других ин- гредиентов будущего мо- роженого с аудиторскими проверками. — Мы тщательно смот- рели за тем, как произво- дится поступающее к нам сырье и из чего оно состо- ит, — раскрывает секреты борьбы за качество Инна Афанасьева. — Меня обра- довало, что большинство наших поставщиков тоже стараются внедрять пере- довые производственные системы. Из всех проверен- ных нами производителей мы выбрали только самых лучших по качеству сырья. К чести Липецкой области надо сказать, что в нашем регионе оказалось много надежных и ответственных производителей пищевого сырья. А ведь это еще цен- но потому, что логистика в данном случае оптималь- ная. Что это дало? Мы те- перь можем не беспоко- иться о том, что у нас будут отклонения в производстве. Анализ ценовой политики на рынке мороженого говорит о том, что Липецкий хладокомбинат отдает приоритет качеству. Даже если его продукт оказывается немного до- роже и предприятие теря- ет часть доходов от такой принципиальной позиции. При этом стала прави- лом дегустация технолога- ми, специалистами фабри- ки и службы маркетинга каждой партии мороженого. Казалось бы, зачем каждый день тестировать продукт, рецептура которого неиз- менна? Но нет пределов совершенству, да и постав- щиков сырья нужно контро- лировать постоянно. Критерием ответствен- ного отношения к качеству Инна Афанасьева считает тот факт, что в ее семье и семье брата едят только ли- пецкое мороженое. И детям его они дают без всякой опа- ски, потому что в рецептуре нет ничего ненатурального или вредного. Ведь продук- ция для покупателей делает- ся, как для собственных де- тей. А это дает то, что нельзя оценить деньгами. Недавно, в самый сложный момент первой волны пандемии, руководитель хладоком- бината получила по почте трогательное рукописное письмо от жительницы Ростова-на-Дону Людми- лы Поповой. Она написала, что очень вкусное липецкое мороженое способствует выработке гормона счастья серотонина, что так ценно в трудный период самоизоля- ции. Инна Михайловна так была тронута фактом «ле- чебного» действия мороже- ного, что написала ответное рукописное письмо. Адресная поддержка Настоящий прорыв в освоении бережливых тех- нологий произошел в этом году, когда эффективность их внедрения резко возрос- ла. Произошло это благода- ря тому, что в мае Липецкий хладокомбинат принял уча- стие в национальномпроекте «Производительность труда и поддержка занятости». Для предприятия настало время непрерывных глобальных перемен, к которому оно давно и усердно готовилось. Радость руководства мож- но понять, ведь участники проекта получают совершен- но бесплатно массу преиму- ществ. Среди них обучение управленческого звена на- выкам управления в услови- ях создания новой культуры производительности труда, доступ к льготному финан- сированию, возможность предприятию претендовать на целевой заем — кредит от Фонда развития промыш- ленности до 300 миллионов рублей под один процент годовых сроком на пять лет. Помимо этого гарантирована Кто сказал, что бесплат- ный сыр бывает только в мышеловке? В данном слу- чае это абсолютно не так. Действительно, на базе РЦК Липецкой области специалисты хладоком- бината прошли обучение. И абсолютно все, вклю- чая скептиков, оказались в восторге от обучающей программы и методики преподавания. У экспер- тов РЦК Сергея Баканова и Владимира Черненького, закрепленных за хладоком- бинатом, большой опыт работы на производстве и хорошее знание психоло- гии людей. Эти качества помогли им быстро найти взаимопонимание с кол- лективом предприятия. Они стали настоящими помощниками в реали- зации крупного проекта, который должен привести к фундаментальной реор- ганизации и модерниза- ции всего производства. Руководство проектом взяла на себя Инна Афа- насьева. Большую работу на участке, где реализуется проект вместе с региональ- ным центром компетенций, проводят главный инженер Сергей Лутовинов, началь- ник фабрики Ольга Войто- ва и отвечающий за техни- ческую часть фабрики Иван Семиколенов. Двигаемся вперед На предприятии счита- ют, что главное в системе не результат, а процесс, поэто- му стремятся к стандарти- зации всей деятельности. Разработанная карта пото- ка создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места и на основе его анализа выявить все не- производительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Два первых месяца шла большая кропотливая ра- бота по анализу ситуации и проведению консульта- ций с коллективом. В итоге был разработан реальный план действий, в котором стоят конкретные даты ис- полнения каждого периода. Конечно, пандемия внесла свои коррективы, но отста- вание по срокам уже уда- лось устранить. — Все документы у нас оцифрованы. Проведено картирование процессов, что позволило выявить критические точки. Все это отражено на карте. На ней мы видим практически все узкие места, источники потерь и простоев, — гово- рит Инна Афанасьева. — Большие пробелы в логи- стике обнаружены между складом и фабрикой. Стало ясно, что можно уменьшить запасы сырья и готовой продукции. Процесс произ- водства мороженого состав- ляет сейчас трое суток, от транспортировки сырья на фабрику со склада до вар- ки и конечной фасовки. Так вот, за счет устранения простоя всех сотрудников этот долгий рабочий про- цесс может сократиться по- чти на сутки, что даст около полумиллиона рублей еже- дневной экономии. Сюда входит снижение затрат на мойке оборудования, ГСМ, электричество и со- кращение времени работы сотрудников. Когда ходишь по цеху, не можешь охватить одновременно весь процесс производства. На карте в деталях видны передвиже- ния каждого работника: где он теряет время на лишних операциях, насколько пра- вильно кладет коробку на тележку и так далее. Здесь учтена практически каж- дая секунда в работе всех сотрудников. Теперь сто- ит задача внедрить карту в жизнь. Сейчас предприятие подходит к важному этапу — расстановке и премированию персонала. Производственная си- стема может улучшаться бесконечно, и мы нацелены на долгий путь непрерывно- го развития. Задание на завтра Скоро на предприятии будут подведены итоги пер- вых шести месяцев участия в проекте «Производитель- ность труда и поддержка за- нятости». Главное условие успеха — вовлеченность ру- ководства компании и всего коллектива в общий процесс. — Если собственник не проявляет искренне- го интереса в повышении производительности труда, не старается донести свою позицию до людей, то ни- какие инновации внедрить не получится, — считает Инна Михайловна. — За- дача снижения себестоимо- сти и непроизводственных расходов делает всю систе- му прозрачной. Поэтому у такого подхода могут быть и свои противники. Если собственник отстраняется от этих перемен, неизбежны внутренние противоречия и кризисы. И только при его горячей поддержке будут высокие результаты. У нас практически все включи- лись в реализацию проекта. Сначала я тесно работала с руководителями подраз- делений, которые ежеднев- но проводят совещания со своими сотрудниками для оценки ситуации на пред- приятии, корректировки совместных действий и вы- работки решений. Теперь наши знания стали досто- янием всего коллектива. Даже те, кто трудится на линии, понимают, для чего проводятся улучшения. На перестройку менталитета работников мы потратили много времени и сил. Но пока не оборудовали сле- сарный участок в вафельном цехе, дело с мертвой точки не сдвинулось. Людям луч- ше один раз увидеть, как это работает на практике, чем сто раз услышать. Их нельзя заставить работать но-ново- му, а можно только убедить на конкретном примере. Мы предложили каждому сотруднику вносить свои идеи по улучшению процес- са производства. Это позво- лило сделать их созидателя- ми перемен. Задача на ближайшее бу- дущее — начать внедрение карты будущего состояния. В ней отражено новое рас- положение людей на линии, сокращенные сроки выпол- нения производственных процессов. Действенность этой карты будет основа- на на новом положении о премировании. В результате должна значительно выра- сти эффективность работы персонала на линии и при- емке сырья от склада на фабрику. По первоначаль- ным расчетам производи- тельность труда по итогам внедрения карты на первом потоке реализации проек- та вполне может вырасти в среднем на треть. Впрочем, это не является для хладо- комбината самоцелью. Достижения в производи- тельности труда помогут реализовать планы по ин- вестированию и реоргани- зации производства. В свою очередь, модернизация фабрики должна привести к увеличению мощностей выпускаемой продукции. Бизнес говорит бизнесу — Очень важно, чтобы сам бизнес рассказывал о реализации национального проекта в сфере производи- тельности труда и поддерж- ки занятости, делился своим опытом с другими предпри- нимателями, — считает ди- ректор Регионального цен- тра компетенций Александр Вартанян. — Информация должна идти не только свер- ху от органов власти, но и от непосредственных участни- ков проекта. Что касается Липецкого хладокомбината, я рассчиты- ваюна позитивные показате- ли при реализации проекта. Руководство и коллектив весьма заинтересованы в высоком результате и принимают активное участие в этой работе. Предприятие уже зна- комо с бережливым произ- водством, и наша помощь легла в данном случае на подготовленнуюпочву. В ре- зультате произошло ускорен- ное и динамичное продвиже- ние к поставленным целям. Кстати, многие липецкие предприятия ставят перед собой более амбициозные задачи, чем это предусмот- рено федеральным центром компетенций. В среднем в России предполагается к 2024 году выйти на пяти- процентный рост произ- водительности труда. В на- шем регионе большинство участников нацпроекта го- товы взять более высокую планку. Уже сегодня они идут с опережением графи- ка. В Липецкой области на 30 процентов больше плана сдано потоков образцов. Ко- личество обученных на пред- приятиях и в РЦК составило 170 человек при запланиро- ванных 120. Тренинговый центр «Фабрика процессов» тоже перевыполнил план по обученным предпринимате- лям и представителям орга- нов исполнительной власти. В э тих р е зульт а т а х большая заслуга Региональ- ного центра компетенций, который занял третье место в рейтинге субъектов РФ по реализации мероприя- тий федерального проекта «Адресная поддержка повы- шения производительности труда на предприятиях». — Важнейшим крите- рием в отборе была оцен- ка результатов внедрения бережливых технологии и отзывы предприятии-участ- ников проекта. В Липецкой̆ области их уже 50 при плане 44, — прокомментировал вице-губернатор Дмит- рий Аверов, отметив вклад команды липецкого цен- тра компетенций во главе с Александром Вартаняном. Фото Ольги Беляковой. На правах рекламы. адресная поддержка повы- шения производительности труда. Эту задачу взял на себя липецкий Региональный центр компетенций (РЦК). — Огромный плюс в том, что эта важная задача стала решаться на государ- ственном уровне, — считает Инна Михайловна. — Мы в начале нашего пути вкла- дывали огромные средства в повышение производи- тельности труда, внедрение производственной системы и обучение персонала. Но результат нас не удовлетво- рял. Сейчас совершенно другая картина. Федераль- ный и Региональный центры компетенций все дорогосто- ящие услуги берут на себя и выполняют их с высоким ка- чеством, не требуя с нас ни копейки. А эффект от этой помощи очень хороший. Председатель Совета директоров Инна Афанасьева представляет продукцию Липецкого хладокомбината