Кировец. 1990 г. (г. Липецк)

« К И Р О В Е Ц » стр. 3 Д ИСЦИПЛИНА - НА ЧАЛО НА ЧАЛ КО МУ ЖИ ВЕТСЯ ВЕСЕЛО Адм и н и стр ац и я и общественные о р ган и зации нашего про ­ и зводствен но го объединения постоянно проводят рабо ту по ук р еп лен ию трудовой ди сц и п ли н ы . На п р едпр иятии дей ст­ в ую т заво дск ая номи ссия по борьбе с п ьян ство м , со вет про ­ фи лак ти к и . Подобные о бщественные о р ган и зации есть в ц е ­ ха х и о тделах. Профсою зный к о м и тет, народные к о н тр о леры , отдел к адров завода про водят рейды , вы яв ляя ли ц , н ар уш и в ­ ш и х трудово й расп ор ядо к дн я. И все ж е тр удо вая ди сц и п ли н а на заводе все еще н и зк а. Наш к орреспо нден т Владимир Колосов беседует с н ач альн и ­ ком бюро по трудовой ди сц и п ли н е отдела к адров Владим и ­ ром Его ро вич ем Ч и стяк о вым . КОРР .: — На прошедшей конференции представителей трудящихся по обсуждению проекта коллективного догово ра выступил председатель профкома В. Н. Моисеев и на­ звал такие цифры: за 1989 год прогульщиков было 1377 чело­ век, в медицинском вытрезви­ теле оказались 782 человека, а нарушили общественный поря­ док 1285 человек. Сократилось ли число прогульщиков по сравнению с 1988 годом? В. Е. ЧИСТЯКОВ: — К со­ жалению, не сократилось, а возросло на 41 человека. На мой взгляд, во многих подраз­ делениях партийные и проф­ союзные организации, общест­ венные структуры по борьбе с пьяницами и разгильдяями ос­ лабили свою работу. Достаточ- но сказать, что ни один из на­ рушителей не был исключен из членов профсоюза. Была забы­ та и такая действенная мера, как перенос очереди на полу­ чение жилья. Правда, менее чем к одной четвертой части недисциплинированных рабочих применялись переносы отпус­ ков, но это сделано лишь в отдельных производственных подразделениях. Беспокоит и вот что. Во всех цехах есть определенные места, где вывешиваются рас­ поряжения администрации и другие информационные мате­ риалы. Но за последние год—- два во мйогнх подразделениях не появляются «Молнии», «Тре­ воги», сообщающие о прогу­ лах, посещении вытрезвителя, пьянке на работе и т. Д. А раз нет гласности, значит, проис­ ходит замалчивание негатив­ ных поступков, их сокрытие от коллектива. И еще об одном. Перестали общественные организации ис­ пользовать силу печатного сло­ ва. Со страниц «Кировца» ис­ чезли сообщения из цехов и отделов, что, например, Ива­ нова или Петрова комиссия по борьбе с пьянством оштрафо­ вала и просит опубликовать ее решение на страницах много­ тиражки. КОРР.: — Владимир Егоро­ вич, я знаю, что первое, прав­ да, непочетное место по коли­ честву нарушителей прочно удерживал сталелитейный цех. В каких еще подразделениях много тех, кто прогуливает, нарушает общественный поря­ док? В. Е. ЧИСТЯКОВ: — Это, • прежде всего, цех внутриза­ водского транспорта, трактор­ ные №№ 2 и 4, чугунолитей­ ный, кузнечный, фасоннолитей- ньгй, прессовый и железнодо­ рожный цехи. В коллективах названных подразделений, по сравнению с 1988 годом, поте­ ри рабочего времени от про­ гулов возросли. Администра­ ция, общественные организа­ ции вышеназванных цехов к нарушителям проявляют фор­ мализм и беспринципность. В укреплении трудовой дисцип­ лины нет системы', организо­ ванности и наступательности. Меры, предусмотренные зако­ нодательством, здесь приме­ няются от случая к случаю. В цехах больше констатируют факты и оценки им дают сов­ сем не те, которые должны по­ лучить нарушители. КОРР.: — Недавно наша га­ зета опубликовала заметку «Наказаны за пьянство». В ней рассказывалось о трех ин­ женерно-технических работни­ ках, бывших на работе в не­ трезвом состоянии. Что вы ска­ жете по этому поводу? В. Е. ЧИСТЯКОВ: — У нас очень много инженерно-техни­ ческих работников, в том чис­ ле и мастеров, которые стали авторитетами в воспитательной работе, укреплении трудовой дисциплины. Но, как говорят, в семье не без урода. Нет-нет, да и придет к нам в кадры сообщение из медвытрезвителя на инженера или мастера. В прошлом году в этом заведе­ нии побывало 24 человека, а 20 специалистов в нетрезвом виде нарушили общественный порядок. Еще надо признать и такой факт: 18 человек, зани­ мающих в подразделениях ин­ женерно-технические должно­ сти, оказались самыми зауряд­ ными прогульщиками. Вместе с бражниками они помогли бо­ лее чем на 7 процентов уве­ личить потери рабочего време­ ни. КОРР.: — А как обстоит дело с нарушителями трудовой дисциплины молодыми рабочи­ ми, подростками? В. Е. ЧИСТЯКОВ. — Про­ гульщиков и любителей не вы­ полнять правовой порядок в общественных местах за прош­ лый год тоже прибавилось. Если в 1988 году подобных молодых рабочих было 975 че­ ловек, то в 1989 — 1028. И главная вина за рост количе­ ства нарушителей трудовой и общественной дисциплины ло­ жится не только на комсомоль­ ские организации, но и на кол­ лективы цехов. Порой молодые рабочие остаются сами с со­ бой, их не приобщают к цехо­ вым традициям, не создают им нормальных условий для производительного труда. КОРР.: — Какие пути наме­ чены для сокращения количе­ ства прогулов и нарушителей общественой дисциплины? В. Е. ЧИСТЯКОВ: — Во- первых, намечено широко при­ влекать трудящихся к управ­ лению производством, активно му участию в общественной жизни предприятия. Трудовые коллективы обязаны один раз в квартал проводить общие собрания, на которых руково­ дители будут отчитываться о трудовой дисциплине. Админи­ страции цехов и отделов сов­ местно с партийными, проф­ союзными и комсомольскими организациями предложено в месячный срок, проанализиро­ вать деятельность обществен­ ных структур (советов профи­ лактики, товарищеских судов, комиссий по борьбе с пьянст­ вом и т. д.). В феврале долж­ ны быть разработаны меро­ приятия на 1990 год по улуч­ шению воспитательной работы в коллективах. В них предус­ матривается комплекс мер по предупреждению нарушений трудовой и общественной дис­ циплины. Тот, кто встает вечером из- за стола с ощущением, что ни­ чего не успел сделать, хотя весь день работал, как вол, обязан подвергнуть себя стро­ гой самокритике и понять, что работу свою организовал не­ правильно. Вероятно, никто не может сказать, что ему удается ис­ пользовать свой рабочий день оптимальным образом (хотя не всегда мы повинны в этом). Неожиданные визиты, телефон­ ные звонки и разговоры погло­ щают значительную часть ра­ бочего времени. Но было бы начинаем работу беопланово и только где-то на полпути об­ наруживаем, что нам не хва­ тает соответствующей докумен­ тации, таблиц, графиков и то­ му подобного или же необхо­ димо сначала получить соот­ ветствующие разрешения. Это неизбежно порождает волоки­ ту и вынуждает нас отложить уже почти законченную рабо­ ту в сторону. Когда все необ­ ходимое будет, наконец, полу­ чено, нам придется снов-а вой­ ти в курс дела, сосредоточить­ ся на его нюансах, а значит, по­ тратить дополнительное время. тели не осознают, что часто оказываются в роли «субпод­ рядчиков», когда им приходит­ ся решать некоторые специали­ зированные управленческие за ­ дачи. Вместо того, чтобы по­ ручить это специалистам, ко­ торые решили бы задачу куда быстрее и лучше, они стре­ мятся сделать все сами, веря в свое превосходство или боясь уронить свой авторитет. Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой автори­ тет, и если перед вами встает такого рода проблема, — об­ ратитесь к специалистам. Ш К О Л А У П Р А В Л Е Н И Я СЕМЬ ГЛАВНЫХ ГРЕХОВ ШЕФА и» неразумно валить все на дру­ гих. Чтобы повысить произво­ дительность своего управленче­ ского труда, надо прежде все­ го понять, что многое зависит от нас самих. Даже самые высококвалифи­ цированные руководители, за ­ служенно пользующиеся прек­ расной репутацией, часто впа­ дают в один из самых глав­ ных грехов руководителя (а порой и во все сразу). ГРЕХ ПЕРВЫЙ: ПЕРЕНОС РЕШЕНИЯ НА ЗАВТРА Этот грех — самый распро­ страненный, и огромная кипа бумаг на вашем столе — его первый признак. Главная при­ чина такой ситуации — сла­ бость характера руководителя. Чтобы побороть ее, надо чест­ но признаться самому себе в этом недостатке. Необходимо решать проблему сразу, не от­ кладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодо­ леть свой страх перед безотла­ гательным решением. Как пра­ вило, мы прибегаем к оттяги­ ванию решения в том случае, когда стоящие перед нами за ­ дачи, проблемы или цели до­ вольно туманны, если у нас нет ясного и четкого представ­ ления о том, чего же мы, соб­ ственно, хотим добиться. Поч­ ти всегда в такой ситуации помогает письменная формули­ ровка ближайших задач. Пись­ менное изложение помогает нам яснее сформулировать свои мысли н отчетливо увидеть проблему. Победить собственное слабо­ волие будет легче, если зара ­ нее установить для себя жест­ кие сроки решения вопросов. Хорошо, когда такие сроки ус­ тановлены нашим контраген­ том, а если нет, — сделать это надо самому. Как свидетельствует опыт, это весьма действенное лекар­ ство от слабоволия. Кроме то­ го, это позволяет повысить темн работы и получить от нее большое моральное удовлетво­ рение. ГРЕХ ВТОРОЙ: ВЫПОЛ­ НЕНИЕ РАБОТ НАПОЛОВИ­ НУ Быть до предела занятым и работать творчески — вовсе не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую часть их. С точки зрения повседнев­ ной производительности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее ограни­ читься окончательным решени­ ем только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Не решенные до конца проблемы тяжким грузом ло­ жатся на нашу психику, тогда как каждое законченное дело дарит нам чувство морального удовлетворения и свободы. Целеустремленность облег­ чает и сам процесс принятия решения, потому что в этом случае мы приступаем к рабо­ те только тогда, когда у нас под руками есть весь необхо­ димый материал. Обычно мы Нередко перед нами возни­ кают проблемы', которые очень велики, многогранны и трудны для решения. Не поддавайтесь в этом случае искушению от­ тянуть процедуру принятия ре­ шения! В таких ситуациях луч­ ше разбить решение проблемы на ряд последовательных эта­ пов. При этом опять-таки по­ лезно установить для себя чет­ кие сроки решения частных за ­ дач каждого этапа, ГРЕХ ТРЕТИЙ: СТРЕМЛЕ­ НИЕ СДЕЛАТЬ ВСЕ СРАЗУ Одновременное решение не­ скольких проблем — самый верный путь к неврозам. Со­ ветуем всегда помнить об этом. Многие из нас привыкли гро­ моздить на своем столе целую гору панок с бумагами. Эти папки постоянно перед глаза­ ми, а в результате мысли на­ ши все время скачут с одной Проблемы' на другую. Боль­ шинство из нас может интен­ сивно заниматься решением только одной проблемы. По­ этому переходить к новой за ­ даче можно только тогда, ког­ да предыдущая уже полностью решена или хотя бы получено ясное представление о харак­ тере ее решения. Глаз наш — лид наш. Что­ бы мысли не метались между делами, уберите груду папок. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу, если мы имеем дело с трудной, многогранной проб­ лемой, то очень полезно напи­ сать на специальной карточке главную цель, к которой ми стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на вашем столе на самом видном месте. Это позволяет «не по­ терять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного. ГРЕХ ЧЕТВЕРТЫЙ: СТРЕМ­ ЛЕНИЕ СДЕЛАТЬ ВСЕ СА МОМУ Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той рабо­ ты, которую они вполне могли бы' поручить своим подчинен­ ным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проб­ лем, которые требуют компе­ тентности самого руководите­ ля. Управление и руководство- это те функции шефа, которые никоим образом нельзя совме­ стить со стремлением сделать все лично. Задача шефа со­ стоит не в том, чтобы загру­ зить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу дру­ гих. Он обязан создать такие условия, чтобы' в его группе, отделе или фирме сотрудники работали наиболее эффективно. Он лишь направляет и контро­ лирует ход запланированных работ. ГРЕХ ПЯТЫЙ: УБЕЖДЕ­ НИЕ, ЧТО ВЫ ЗНАЕТЕ ВСЕ ЛУЧШЕ ВСЕХ Для большой фирмы являет­ ся обычным делом передача выполнения некоторых редких операций мелким специализи­ рованным фирмам-субподряд- чикам. Увы, многие руководи­ ГРЕХ ШЕСТОЙ: НЕУМЕ­ НИЕ РАЗГРАНИЧИТЬ ФУН­ КЦИИ Корень зла здесь кроется в неправильном понимании ком­ петентности. Отсутствие четко­ го разграничения задач, ответ­ ственности и служебных функ­ ций очень часто подводит ор­ ганизацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возни­ кает ненужное личное соперни­ чество — кто более влиятелен? С одной стороны руководящие работники всеми силами отби­ ваются от вмешательства из­ вне, а с другой — сами вме­ шиваются в чужие дела. Функ­ ционирование организации раз­ лаживается и возникают узкие места: конфликты между сот­ рудниками (потеря времени) и запущенность некоторых работ (утрата шанса на успех), по­ тому что одни слишком пона­ деялись на других. Чтобы из­ бежать этих недостатков, надо заранее четко определить за ­ дания, обязанности, информа­ ционные каналы и степень от­ ветственности каждого. Тогда будут полностью исключены возможности перекладывания ответственности за невыполне­ ние работ на чужие плечи и расточительное дублирование управленческих операций. На многих предприятиях сущест­ вуют организационные схемы, но чаще всего они безнадежно устарели. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функ­ ций и претензиями на всесто­ роннюю компетентность — чет­ кие и детализированные долж,- ностные инструкции, увязанные с постоянно модернизируемой схемой организации и меняю­ щимися целями ее деятельно­ сти. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и функции каж­ дого отдела и каждого служа­ щего. В идеальном случае в инструкциях должна содер­ жаться схема решения наибо­ лее часто встречающихся проб­ лем управления, определяться границы компетентности при решении тех или иных вопро­ сов, права на получение ин­ формации и условия ее предо­ ставления, степень подчиненно­ сти высшему руководству, пра­ ва по подготовке инструкций и замещению должностей. ГРЕХ СЕДЬМОЙ И ПОС­ ЛЕДНИЙ: ПОПЫТКИ СВА­ ЛИТЬ ВИНУ НА ДРУГИХ К сожалению, многие руко­ водители часто занимаются де­ лами совершенно бесполезными и абсолютно излишними. Ти­ пичный пример: перекладыва­ ние вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезнее вместо этого было бы наце­ лить свою деятельность в бу­ дущее — на то, что необходи­ мо сделать незамедлительно. Если вы руководитель, ва­ ша задача—установить объек­ тивные причины неудачи, а не искать козла отпущения. К. ХАБЕРКОРН.