Кировец. 1983 г. (г. Липецк)

Соци ол оги ческая сл ужба завода Сегодня мы з нако мим наших читат елей с резул ьтата ми с о­ цио л огиче с ких иссле дооаний по проб лем а м трудовой ди с­ ципли ны среди бриг адиров и мастеров кузнечного цеха. Результаты опроса: б р и га д и р о в . . . Бри гадная фор м а организации труда до лж на неп рем енно сп о с об­ с твовать укреп ле нию ди сципли ны и фор мир ованию новых отноше­ нии в ко лле ктиве. Эта фор м а в се б о лее сплачивает воедино людей, углубляет и расширяет коллек­ тивизм, укрепляет нравственное и духовное родство членов произ­ водственных бригад. К с тати, оп­ ро с ру ководящих работников це­ ха, проведенный с оцио л ога ми еще два года назад, показа л, ч то но­ вая фор м а груда в основном по­ ложительно сказывается на соз­ дании благоприятного климата внутри бригады, здесь возрастает взаимозаменяемость, уд; чшается взаимопомощь, вырос взаимный контроль. Опрос бригадиров в феврале 1 983 года показывает на м ногие трудно с ти, которые не решены до конца. Речь идет о сл ожно с тях управ ле ния бригада ми в связи с возросшими задачами укрепления трудовой и производственной дисциплины. Всего в анкетном опросе при ­ няли участие 13 бригадиров, что составляет 50 процентов от обще­ го числа бригад ' основного про­ изводства. Из них в возра сте до 4 0 ле т — 6 человек, остальные 7 человек — в возрасте до 55 лет. Бо льш ин с тво из опрошенных бригадиров с о сред ним образова­ нием ( 62 процента), четверо (32 процента) с не полным средним и только один — со среднетехни­ ческим образованием. Между тем все опрошенные нами мастера — со среднетехническим образовани­ ем. След овате ль но, общеобразова­ тельный уровень бригадиров ос- ется пока невысоким, что может отражаться на их авторитете, проявляться в недостаточной компетентности в управлении людьми, в появлении конфликт­ ных ситуаций. На вопрос «Что вы считаете главными причинами конфликтов?» бригадиры ответи­ ли: отсутствие навыков управ­ ления людьми — 32 процента; произво дс твенные трудно с ти — 46 процентов; «незнание запро сов и интересов рабочих» — 8 процен­ тов. И ме нно в этой же связи следу­ ет рассматривать и складываю­ щиеся взаимоотношения в брига­ де, что во многом зависит от лич­ ности бригадира. о 4 пр оцента из опрошенных бригадиров не сов­ сем удовлетворены взаимоотно­ шениями членов бригады. Разумеется, внутренний наст­ рой рабочего коллектива, его ста­ бильность, высокая требователь­ ность рабочих друг к другу соз­ дают обстановку нетерпимости либерализма по отношению к пьяницам, прогульщикам, лоды­ рям. Судя по ответам бригади­ ров, в кузнечном цехе этого еще не добились. На вопрос анкеты, обращенной к бригадирам: «Как вы оценива­ ете состояние трудовой дисцип­ лины в вашей бригаде?» получе­ ны ответы: «удовлетворительно» — 85 процентов, «хорошо» - 8 процентов. Что же мешает соблюдению трудовой дисциплины? Это: опоз­ дания на работу (ответ 38 про­ центов из опрошенных бригади­ ров); появление на работе в не­ трезвом виде — 46 процентов; прогулы — 15 процентов; гру ­ бость и неуважение к товарищам по бригаде — 8 процентов; отказ в помощи товарищам по бригаде — 24 процента. Значит, более 80 процентов от­ ветивших на анкету бригадиров указали на самые грубые нару­ шения дисциплины: пьянство и опоздания на работу. Как может бригадир повлиять на укрепление дисциплины? Вот что заявили опрошенные брига­ диры: обсудить на собрании бри­ гады — 92 процента; лишить пре­ мии — 46 процентов, добиться переноса отпуска на неудобное время — 24 процента; добиться переноса очереди на жилье — 16 процентов. Судя по последующим ответам, оказывается, не совсем просто перевести на инжеоплачиваемую должность, добиться администра­ тивного взыскания или исключить из бригады. Ясно, что при сло­ жившейся напряженной ситуации с кадрами на заводе большинст­ во мер административного харак­ тера практически перестали сра­ батывать. В этой обстановке бригадирам нелегко справляться с такими трудностями, как обеспечение ра­ ботой, на что указали 62 процен­ та опрошенных, разрешение внут- риколлективных конфликтов — 24 процента, а также поддержи­ вать нормальные отношения с ад­ министрацией цеха. Более надежной формой в рас­ поряжении бригадиров в таких случаях оказывается моральное или материальное стимулирование труда. Причем в одном случае, например, распределение по К ’ГУ использ;стен для морального и материальное наказания («ис­ пользую постоянно» — 24 про­ цента, «использую, но не всегда» — 32 процента, «использую ред­ ко» — 16 процентов, «не исполь­ зую» — 8 процентов), в другом — для поощрения («использую постоянно» — 24 процента, «поль­ зуюсь, но • не всегда» — 38 про­ центов, «использую редко» — 8 процентов, «не использую» — 8 процентов). Стало быть, трудности с укреп­ лением дисциплины в бригадах до сих пер не разрешены. Самим бригадирам осуществить перелом Большой популярностью пользуются во Франции советские авто­ мобили. На дорогах страны часто можно увидеть «Лады» и «Ни­ вы». Несмотря на то, что во Франции существует хорошо развитая автомобильная промышленность, фирма «Этаблисман Жак Пок» ус­ пешно занимается распространением советских автомашин. На снимке: в одном из пунктов продажи советских автомобилей в Париже. Фотохроника ТАСС. КУЗ Н ЕЧ НЫЙ ЦЕХ корыстного отношения к делу от­ дельных рабочих оказалось не под силу. Кто же помогает бригадирам в решении этой задачи и в повсе­ дневном управлении бригадой в целом? По ответам опрошенных бригадиров чаще всего они по­ лучают постоянную поддержку от начальника участка (62 про­ цента от числа опрошенных), ма­ стера (54 процента), а затем — от начальника цеха (32 процен­ та), его заместителей — (24 про­ цента), начальника БТЗ — (24 процента). Что же касается парторга, про­ форга, комсорга цеха п совета бригадиров, то, судя по ответам, никто из них никак не помогает в повседневной работе бригади­ рам. Отвечая на вопрос о роли ма­ стеров, как организаторов произ­ водственного процесса, бригадиры оценили их так: «хорошо» — 46 процентов, «удовлетворительно» — 46 процентов, а как воспитате­ лей коллектива — несколько ху ­ же: «хорошо» — 32 процента, «удовлетворительно» — 62 про­ цента. По мнению бригадиров, часть своих функций мастера могли бы безболезненно передать им. На ­ пример, распределение зарплаты по КТ!*', расстановку людей по рабочим местам, распределение премий. Исходя из этого, в цехе есть смысл разобраться с выпол­ нением функциональных обязан­ ностей мастеров и бригадиров. Имеется в виду прежде всего предоставление большей самосто­ ятельности как мастерам, так и бригадирам в решении таких за­ дач, которые входят прямо в круг их обязанностей. Это работа с кадрами, на что они слабо пока ориентированы. Так, на вопрос «Думаете ли вы над проблемами формирования рабочего коллек­ тива?», мы получили ответы: «да» — 46 процентов, «нет» — 18 про­ центов, «затрудняюсь ответить» — 38 процентов от общего числа опрошенных бригадиров. Ясно, что бригадиры пока не чувствуют всю полноту ответст­ венности за коллектив, в форми­ ровании которого должны прини­ мать самое непосредственное уча­ стие. Кроме того, им должна принадлежать немаловажная роль в создании оптимального мораль­ но-психологического климата в бригаде. Для этого они обязаны активнее развивать внутрнколлек- тивные связи и общение между рабочими бршады. . . .и м а с т е р о в Главная цель проведенного ан ­ кетирования среди мастеров и бригадиров кузнечного цеха со­ стояла в выявлении их мнения, касающегося управления коллек­ тивом в условиях бригадной ор­ ганизации труда. При этом соци­ ологи исходили из того, что у ма­ стеров и бригадиров существуют реальные условия управления трудом. Все опрошенные мастера в воз­ расте до 45 лет имеют среднетех­ ническое образование. Значит с точки зрения опыта, компетентно­ сти, деловитости мастера, по-ви­ димому, соответствуют своему должностному положению. В этой связи руководству цеха необходи­ мо обратить особое внимание на ниже приводимые их оценочные характеристики. Состояние трудовой дисципли­ ны на своих участках половина из опрошенных мастеров оцени­ вает только как удовлетворитель­ ное. Что более всего мешает соблю­ дению трудовой дисциплины? Опоздания на работу членов тру ­ дового коллектива — так ответи­ ло 63 процента; прогулы — 55 процентов; появление на работе в нетрезвом виде — 36 процентов; отказ от помощи товарищам по работе — 18 процентов; а также* уклонение от повышения квали­ фикации, овладения смежными профессиями. Что же может сделать мастер, с учетом прав, предоставленных ему администрацией для укрепле­ ния дисциплины: а) потребовать обсуждения па рабочем собрании — ответ 50 процентов из опро­ шенных; б) лишить премии — 36 процентов; в) перевести на ниже- оплачиваемую работу — 18 про­ центов; г) добиться переноса оче- Р'еди на жилье — 9 процентов; д) добиться переноса отпуска на неудобное время — 18 процентов; е) объявить административное взыскание — 9 процентов; ж ) по­ ставить вопрос об увольнении. Как видно, наибольшее значе­ ние в деле укрепления трудовой дисциплины играет собрание ра­ бочих, их порой нелицеприятный разговор и спрос с нерадивого работника. Срабатывает пока положительно и система умелого использования премии. Все дру­ гие меры оказываются менее ре­ зультативными. I I здесь очень важно не упустить из виду рас­ пределение фонда мастера. Одна­ ко в цехе он распределяется в основном по указке сверху. Вот ответы мастеров по этому поводу: практически отстранены от распределения более половины мастеров — 55 процентов; реша­ ют вопросы распределения совме­ стно с администрацией — 18 процентов; решают вопросы рас­ пределения самостоятельно толь­ ко 27 процен юв из опрошенных мастеров. Примерно то же наблюдается в организации морального поощре­ ния. «Чаще всего это делается помимо меня» — 55 процентов опрошенных мастеров. Но хуже всего обстоит дело в вопросах приема, перемещения и увольнения рабочих. 82 процен­ та из ответивших на анкету ма­ стеров считают, что эти вопросы чаще всего решаются без их участия. При таком отношении к ма­ стерскому составу со стороны ад­ министрации во многом подрыва­ ется их авторитет как руководи­ телей. На вопрос: «Бывают ли у вас конфликты с подчиненными?» все опрошенные мастера отвеча­ ют — «бывают иногда». Кроме того, 27 процентов из анкетированных в числе причин конфликтов назвали сложность управления людьми; столько же процентов указали на трудности при определении КТУ; 55 процен­ тов — из-за наличия выгодных и невыгодных работ; 63 процента видят причину конфликтов в хо­ де самой расстановки людей по рабочим местам. Особо интересовали социоло­ гов те изменения в работе масте­ ра, руководимого им участка, ко ­ торые произошли в связи с орга­ низацией бригадного подряда. Прямо надо сказать, что очень заметных перемен не произошло. Мастера в этой связи считают обеспечение работой стало лучше — 36 процентов; «как было» — 63 процента; нормирование труда улучшилось — 27 процентов; «как было» — 63 процента; «ху­ же» — 9 процентов; распределе­ ние зарплаты, премии «стало луч­ ше» — 63 процента; «как было» 36 процентов; конфликты с ра­ бочими уменьшились — 45 про­ центов; «как было» — 54 про­ цента; взаимоотношения с адми­ нистрацией цеха у мастеров ста­ ли лучше — 18 процентов; «как были» — 73 процента; роль ма­ стера осталась прежней — 73 процента; «понизилась» — 9 про­ центов. К сожалению, нам не удалось до конца выяснить все причины, в результате которых в цехе не наблюдается скорых перемен в организации и дисциплине тру­ да. Удалось, правда, выяснить, что мастерам ь повседневном уп­ равлении бри! агами па участке слабо помогают парторг цеха, руководители профсоюзной, ком­ сомольской организаций и совет бригадиров. Деятельность бригадиров ма­ стера оценивают не так уж вы­ соко. Как организаторов произ­ водственного процесса: «удовлет­ ворительно» — 63 процента, «хо­ рошо» — 36 процентов. Как вос­ питателей коллектива большинст­ во — 91 процент — оценило удовлетворительно. Это' понятно потому, что половина бригадиров по существу подобрана не совсем удачно — отметили 18 процентов, или неудачно — 27 процентов, что и заставляет большинство мастеров задумываться над во­ просами формирования рабочего коллектива, а также подбора бригадира, отвечающего коллек­ тивным требованиям. Что касается функций мастера, которые могли бы перейти к бри­ гадиру, то в анкетах указано сле­ дующее: расстановка людей по рабочим местам; обеспечение бригады инструментом и заготов­ ками; бригадир может заменить мастера при отсутствии его на ра­ бочем месте. Исходя из этого, руководству цеха, партийной организации есть настоятельная необходимость вни­ мательно разобраться с работой мастеров в связи с активным внедрением бригадной организа­ ции труда. А . П О П О В , доцент, кандидат философских наук Липецкого политехниче­ ского института. ХХХХХХХХХХХХХ \ХХХХХХХХХХ\ХЧ ХХХЧ ХЧ ХХЧ ХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХ\ХХХХХХХХХХХХ \Ч Х>Х\\>ХХХХХ>ХУ ж На Минском автомобильном за­ воде разработан и внедрен цент­ рирующий патрон с комплектом кулачков, предназначенный для токарной обработки деталей ти’- па колец, дисков, ступиц. При закреплении заготовки в патроне одновременно происходит прижим ее к жестким опорам за счет перемещения кулачков в на­ клонных направляющих. Качалки в кулачках обеспечивают полное прилегание по зажимаемой по­ верхности заготовки. Внедрение новшества позволя­ ет улучшить условия труда, по­ высить качество обрабатываемых деталей. * * * Специалистами Целиноградско­ го завода «Казахсельмаш» разра­ ботан и внедрен • пневматический кантователь грузоподъемностью 250 килограммов для сварочных приспособлений. Он состоит из двух стоек со специальными цап­ фами, вращающимися в подшип­ никовых узлах. Поворот приспо­ собления на 180 градусов осуще­ ствляется посредством роликовой цепи, перекинутой через звездоч­ ку на одной из цапф. Движение цепи придается двумя тянущими пневмоцнлнндрами. Внедрение пневматического цеп­ ного кантователя позволяет по­ высить производительность и улучшить условия труда сварщи­ ков. * * * На Даугавпилсском заводе «Электроинструмент» разработана н внедрена оправка для обработ­ ки деталей типа валов. Оправка устанавливается на то­ карном станке и состоит из ко ­ нусной оправки и набора цанг. Применение оправки позволило значительно повысить качество обрабатываемых деталей, улуч ­ шить условия безопасности про­ ведения работ, в 1,5 раза сокра­ тить время обработки. * * * Дополнительную информацию можно получить в Липецком ЦНТИ по адресу: проспект Мира, 33, телефон 3-04-80.