Кировец. 1972 г. (г. Липецк)

ЗАВОД СОВРЕМЕННЫЙ. А УПРАВЛЕНИЕ? ЛЬ 46- У ворот Л ипецкого тракторного завода, в его проходных постоян­ но толпятся «толкачи» — пред­ ставители смежных предприятий. Они приезжают подчас за тысячи километров и проживаю т в Л и ­ пецке месяцами. Обеспокоенные нарушением сроков отгрузки трак­ торов, запчастей, стального литья, они требуют объяснений в отде­ лах заводоуправления, осаждают приемные директора и главного инженера. Смежники научены горьким опытом. Завод постоянно срывал и продолжает срывать о тгр узку за­ пасных частей, стального и чугун ­ ного литья. Недавно по его вине останавливали сборочный конвей­ ер на Харьковском тр а кто р н ом .. В таких случаях директор В. Кльменков или главный инженер В. Ткачевский, а иногда и тот и другой сразу созывают очередное, срочное или сверхсрочное опера­ тивное совещание руководящего персонала цехов и отделов. «Опе­ ративки» стали на тракторном одним из основных методов уп­ равления производством. Они со­ зываются чуть ли не ежедневно и продолжаются часами, отвлекая руководителей и специалистов от непосредственных обязанностей, от инженерной и организаторской работы на производстве. Разговор на «оперативках» ведется много­ словно, на повышенных тонах. К аж ды й раз выясняют, какой цех, когда и сколько может дать па сборку недостающих деталей. Д и ­ ректор обычно не скупится на «разносы» и «встряски», словно в этом и состоит идеальное реше­ ние деловых вопросов... Где-то под вечер, когда затиха­ ют заседательские страсти в заво­ доуправлении, начальник произ­ водственно-диспетчерского отдела Н. Климов пытается практически скоординировать работу цехов. По селектору то и дело слышится: «Простаиваем!», «Нет заготовок!», «Аварийная позиция!», «Сверхава- рийиая!», «Помогите, поторопи­ те!». В диспетчерскую работу включается порой и сам директор, который тоже засиживается в ка­ бинете допоздна... «Пожары» неизбежны в обста­ новке постоянных штурмов и ав­ ралов, характерной для работы предприятия. Выпуск продукции в первой декаде месяца не превы­ шает здесь, ка к правило, 15— 18 процентов. Зато на третью декаду приходится 56—58 процентов 801 - пуска. Проведенный недавно мас­ совый рейд рабкоров липецкой областной газеты «Ленинское зна­ мя» дает наглядное представление о недостатках в организации про­ изводства. Тракторный цех № 3. Из 73 ра­ бочих, загрузка которых контроли­ ровалась целую смену, без дли­ тельных простоев трудились толь­ ко 37 человек. Остальные простоя­ ли без дела в общей сложности... 88 часов 39 минут! Потери за сме­ ну — десятая часть номинального фонда рабочего времени. Главный конвейер, простояв полтора часа с начала смены, дви­ гался 25 минут. Еще остановка. Потом привезли «дефицитные» ру­ левые тяги — сборщики поработа­ ли 15 минут. Третья остановка — нет кабин. Привезли кабины, но нет капотов. Появились капоты, кончились растяж ки для навесной системы... Так всю смену. И был главный конвейер в работе всего четыре часа 30 минут. Вместо 51 тракто­ ра по плану собрано 38. В общем, на заводе не оказа­ лось такого цеха, который бы сполна удовлетворял потребности производства. И каж ды й все силы бросал «на дефицит». Прессовый цех, например, из 400 наименова­ ний изделий 215 умудрился «пере­ вести» в дефицитные. 68 наимено­ ваний деталей кузнечного цеха, ка к воздух, требовались осталь­ ным цехам. А сталелитейный от­ ставал от программы месяца бо­ лее чем на сутки, задолжав 312 тонн литья. — Думаете, отставание на сут­ ки считается у нас бедой? — го­ ворят рабочие. — Ничего подоб­ ного! Впереди четыре выходных дня. Тогда и придется «догонять план». Первый раз, что ли? Кстати, на тракторном завели собственную «систему» учета вну- трисменных простоев. — Мы учитываем лишь простои свыше пяти часов, — пояснил на­ чальник бюро труда и зарплаты тракторного цеха тов. Киреев. — Если рабочий простоял час-дру­ гой, про то в простойных листах не указываем... Характерно высказывание на­ чальника тракторного корпуса В. Ш катова: — Живем одним часом! Что случится в ближайшее время, из- за каких деталей будет простаи­ вать конвейер, никому не извест­ но... Спешка, суетня, нервозность, «повышенное напряжение»... В такой обстановке работают спе­ циалисты, руководители участков, смен, цехов и отделов. Им неког­ да думать о перспективе, глубоко анализировать производство, ини­ циатива и самостоятельность ра­ ботников не выходят за рамки сиюминутных нужд. И С ТОН И Ш Т У Р М О В Щ И Н Ы Мне дали официальную справку об использовании оборудования. Станочный парк загружен лишь на 50—60 процентов. Из 54 меха­ низированных поточных линий 42 работают ниже проектной мощно­ сти. Семнадцать из них исполь­ зуются на 75—80 процентов, 14 наполовину, а четыре даже мень­ ше половины. Если учесть, что более тридцати линий загруж ает­ ся лишь в одну-полторы смены, можно представить себе уровень эффективности их работы! На заводе немало другой новой техники. Здесь насчитывается две­ сти поточных и три автоматиче­ ских линии. Далеко за тысячу пе­ решагнуло число полуавтоматов, автоматов, специализированных и агрегатных станков, что позволяет отнести предприятие к числу со­ временных, высокомеханизирован­ ных производств. При всем этом каж ды й четвертый рабочий тру­ дится вручную, а 54 процента об­ щей численности их являются вспомогательными. Постоянные штурмы и авралы только «рвут» технику. В том же третьем тракторном цехе только за одну смену вышло из строя бо­ лее десяти станков. Поломки стан­ ков, машин, агрегатов, формовоч­ ных и заливочных конвейеров ни­ кого на заводе уж е не удивляют. Дорогостоящее оборудование ра­ ботает на износ. А ремонтируют его почти кустарным способом и с низким качеством. На заводе, по сути дела, отсутствует четкая регламентация функций ремонта и межремонтного обслуживания оборудования, не ведется досто­ верный учет ремонтного производ­ ства, применяются устаревшие формы и системы оплаты труда ремонтного персонала. В конеч­ ном счете ремонтно-механические службы цехов превратились в «аварийные команды». Здесь да­ же самые трудоемкие работы де­ лаются вручную. Рост интенсификации производ­ ства, его технической насыщенно! сти вообще немыслим без укреп­ ления ремонтных служб. Инжене­ ры и конструкторы завода могли бы поразмышлять об улучшении условий труда этой группы рабо­ чих, позаботиться о внедрении со­ временных инструментов и при­ способлений. Однако на трактор­ ном под флагом сокращения вспо­ могательного персонала руководи­ тели завода пошли на свертыва­ ние ремонтных служб. Начали, ка к говорится, не с того конца! Ручных и вспомогательных ра­ бот много и потому, что на заво­ де ооразовался большой разрыв между техническим оснащением основного производства и загото­ вительного. В сталелитейном, чу­ гунолитейном и цветнолитейном цехах уровень механизации низок, оборудование и технологические процессы во многих случаях уста­ рели. Но, ка к ни странно, основ­ ные работы по новой технике про­ долж аю т проводить в механо­ сборке, что и привело к отстава­ нию мощностей заготовительных цехов. Об уровне механизации вспомо­ гательных работ можно судить по наличию на предприятии подъем­ но-транспортных средств. Удель­ ный вес их по отношению к стои­ мости основных фондов составля­ ет на тракторном лишь 4,5 про­ цента. Техническую политику на заводе проводят в отрыве от экономики, порождая все новые и новые дис­ пропорции в развитии производ­ ства. Я беседовал на тракторном с мастерами, специалистами. Они озабочены обстановкой, которая сдерживает инженерное творчест­ во, экономический поиск, инициа­ тиву. Мастер из цеха шасси И. Скляднев сообщил, что у них на одном из участков новенький притирочный станок простоял без дела почти год. Удивительная кар­ тина! Ни в одном году прошед­ шей пятилетки планы техническо­ го развития, внедрения новой тех­ ники и технологии на заводе не выполнялись. Внедряют лишь 50— 60 процентов намеченных меро­ приятий. К ак видно, масса нерешенных проблем только и ждет, когда кос­ нется их инженерная мысль. Но, не считаясь с этим, на тракторном систематически привлекают инже­ неров к работе на сборочном кон­ вейере. В бесхозяйственном отно­ шении к кадрам специалистов есть своя логика. Это логика штурмовщины. Инженер по сути своей — чело­ век творческий. В наше время пас­ сивность даже отдельных специа­ листов можно рассматривать как ЧП. А на тракторном даже в са­ мом подходе к подбору инженер­ ных кадров проявляется эта пас­ сивность. Не потому ли отдельные руко­ водители коллективов на заводе придерживаются принципа «от сих до сих»? Н О Г Д Л Д И Р И Ж Е Р Б Е З П А Л О Ч Н И Есть на заводе экономическая лаборатория. Кому, ка к не инже- нерам-экономистам, которых спра­ ведливо называют «дирижерами производства», прокладывать путь новой технике, научной организа­ ции труда? Деятельность экономи­ ста, да еще в специальной лабора­ тории, тесно сопряжена ныне с элементами научно-исследователь­ ской работы. Лаборатория призва­ на побуждать к поиску работни­ ков технических служб, цеховых экономистов. А на самом деле ла­ боратория в основном занята со- ' ставлением статистической отчет­ ности о работе цехов. Бумажный поток поглощает почти все рабо­ чее время экономистов, не остав­ ляя возможности для творческого исследовательского труда, для глубокого анализа. И потому дей­ ственность анализов, выполняемых лабораторией, весьма условна. Заводские экономисты не могут не знать, что Липецкий трактор­ ный, за последние годы особенно, не добился полного использования имеющихся у него возможностей и резервов. И поэтому следовало заложить эти резервы в пятилет­ ний план, что не сделано. Приведем лишь один пример. Рост производительности труда заводу запланирован на пять лег на 16,7 процента, то есть пример­ но 3 процента на год. Разве это «напряженный план»? Если в тракторном цехе № 3 только в одной смене подолгу простаивают 36 рабочих из 73 и тем не менее смена выполняет производствен­ ное задание на... 100 процентов, то какими же громадными резер­ вами располагает завод для повы­ шения темпов роста производи­ тельности труда! Впрочем, чтобы заложить эги резервы в план, потребовалось бы много изменить в практике хозяй­ ствования. А коренная ломка не входит в расчеты руководителей завода. Гораздо спокойнее плыть по течению. Привыкли! И вот куда заносит экономику тракторного этим течением. За 1971 год общая рентабельность предприятия снизилась против 1970 года с 14,7 до 13 процентов. Новую пятилетку завод начал, не дав никакой прибавки к объемам товарного выпуска, а размеры прибыли даже снизил с 14,1 до 13,3 миллиона рублей. Мы сопоставили себестоимость основных, давно освоенных заво­ дом изделий, используя данные последних трех лет. Они свиде­ тельствовали о том, что на пред­ приятии не только мало занима­ ются использованием резервов производства, но и допускаю т со­ вершенно невосполнимые потери. Так, в 1971 году «подорожали» против 1969-го: гусеничный тр а к­ тор — на 9 рублей, тонна сталь­ ного литья — на 62 и чугунного— на 6 рублей. Добавим к этому, что кажды й сотый трактор был забракован потребителями. И по­ лучается в конечном счете, что только от реализации этих видов продукции завод недобрал прибы­ ли за первый год пятилетки бо­ лее миллиона рублей! Аналогичная тенденция «проса­ чивается» сквозь колонки отчет­ ных цифр и в этом году. Такой дорогой ценой приходится распла­ чиваться предприятию, государ­ ству за принижение роли эконо­ мистов. Экономические службы, несомненно, нашли бы «точки при­ ложения» своим силам. Но от них, ка к видно, этого и не требуют. Отсутствие интереса и требова­ тельности со стороны директора к плановикам, цеховым экономистам привело к тому, что уровень пла­ нирования, цеховой хозрасчет не только не улучшаются, но даже ухудшаются. Цехи получают пла­ ны без ясных и четких ответов: за счет чего, ка к и почему именно в таком размере должна вырасти производительность труда. За ни­ ми не закреплены основные фон­ ды, не рассчитаны нормативы оборотных средств. Следователь­ но, подразделения не знают своего места и вклада в укрепление эко­ номики завода. Особенно нетерпимы крупные недостатки в организации и нор­ мировании труда. В результате только за 1971 год потеряно более двухсот тысяч человеко-дней ра­ бочего времени. Это равнозначно простою завода в течение полуме­ сяца. И тем не менее тракторный «вытянул» план. Невольно возни­ кает вопрос: обоснован ли план, если он выполняется при таких огромных потерях? С Т И М У Л Ы . . . Н А О Б О Р О Т Все же «вытягивать» планы ста­ новится все труднее. И руководи­ тели тракторного все настоятель­ нее просят помощи. Городские партийные и советские органы на­ правляют туда рабочих с пред­ приятий Липецка, из техникумов, вчерашних ш кольников-выпускни- ков. Но люди плохо приживаются в цехах тракторного. Ежегодно с за­ вода увольняется и переходит на другие предприятия до трех тысяч человек. Во-первых, их не прель­ щают вспомогательные ручные ра­ боты, которых на заводе тьма. Во- вторых, на тракторном многие го ­ ды штурмуют, работают субботы, воскресенья и даже праздничные дни. Да, людей здесь не удержива­ ют больше ни высокая оплата труда, ни обеспеченность жильем, ни спортивный комплекс и другие социально-бытовые блага. Их не привлекают больше и та к называ­ емые субботние и воскресные «пя­ терки», которыми поощряется вы­ ход на работу в эти дни. Не поль­ зу, а громадный вред заводу, все­ му коллективу приносят те 400— 500 тысяч рублей из фонда мате­ риального поощрения, которые ежегодно тратятся на эти цели. И тем не менее подобная практика продолжается. Фонд материального поощрения до цехов не доведен, практически он расходуется уравнительно, не­ зависимо от вклада того или ино­ го коллектива цеха в решение об­ щих задач. Испытывая недостаток кадров, на тракторном резко сократили увольнения за прогулы, хотя число их в 1971 году выросло против 1970 года на пятнадцать процен­ тов. Такая практика не способст­ вует укреплению трудовой дис­ циплины и создает помехи в орга­ низации труда. Определяя задачи девятой пя­ тилетки в области управления, со­ вершенствования его методов, X X IV съезд партии потребовал поднять ответственность каж д о го хозяйственного руководителя за своевременное выполнение уста­ новленных планов и заданий, за качество продукции, за бережли­ вое и разумное расходование средств и материальных ресурсов, за правильное использование обо­ рудования и сырья. В условиях многогранности, сложности производственной ж из­ ни партия требует постоянно со­ вершенствовать систему управле­ ния производством и соизмерять любые хозяйственные и техниче­ ские решения с требованиями эко­ номики. И когда с этим не счита­ ются, то и управление производ­ ством даже на современном пред­ приятии может оказаться на весь­ ма низком уровне. Не такая ли ситуация сложилась сегодня на Липецком тракторном? н. КОЗЛОВ. (Соб. корр.). г. ЛИПЕЦК. («Экономическая газета», № 49, декабрь 1972 года). «Приступить к созданию нового промышленно­ го комплекса общ есою зного значения ца базе минеральных ресурсов Курской магнитной ано­ малии; довести добычу руды в этом районе пр и ­ мерно до 40 млн. тонн». (И з Директив X X IV съезда К П С С ). Михайловский рудник по праву называют жем чужиной Курской магнитной аномалии. Здесь экскаваторщики четырехкубовымн ко в­ шами черпают руду прямо из откры того карьера. С начала года горняки уж е выдали более 7 миллионов тонн продукции. Это почти на 100 тысяч тонн больше плана. Свою трудовую победу они посвя­ щают 50-летию образования СССР. Развитие К урской магнитной аномалии продолжается. На снимке: внутрикарьерный склад М ихайловского рудника. О т­ сюда ежедневно отправляется до 20 тысяч тонн богатой руды. Фотохроника ТАСС.