Кировец. 1971 г. (г. Липецк)

Заводской кузницей кадров по праву называют тракторостроители професси­ онально-техническое училище № 13. Здесь получили, и получают специально­ сти тысячи рабочих нашего орденоносно­ го предприятия. Воспитанники этого учи­ лища составляют наиболее квалифициро­ ванную часть п р о и з в о д с т в е н н и к о в . На снимке (слева направо): препода­ ватель ууилища Татьяна Петровна Попо­ ва и ученики-фрезеровщики Мария Щед­ рина и Галина Свиридова на лаборатор­ ных занятиях по электротехнике. Фото М. Манаенкова. М А С Т Е Р У - научную организацию труда Промышленное предприятие является основным звеном на­ родного хозяйства. В своем со­ ставе оно имеет массу связанных между собой производственных подразделений, главным из кото­ рых считается производственный участок. Младшими командирами про­ изводства называют руководите­ лей участков и смен. Велика роль старшего мастера и мастера на производстве. Они многое могут сделать для улучшения сущест­ вующей организации труда рабо­ чих, внедрения прогрессивных приемов и методов труда, повы­ шения качества выпускаемой про­ дукции, подъема творческой ак­ тивности коллектива. Сейчас много говорят (и не только говорят) о научной орга­ низации труда на производствен­ ном участке. Но не все еще до конца понимают, что в первую очередь состояние НОТ на участ­ ке зависит от уровня организации труда самого руководителя уча­ стка или смены, организаторских способностей мастера, от его уме­ ния правильно спланировать ра­ бочий день, рационально исполь­ зовать свое рабочее время. С переходом на новую систему планирования и экономического стимулирования завод добился значительного улучшения технико­ экономических показателей в ра­ боте. Большая роль в этом при­ надлежит мастерам, старшим ма­ стерам, начальникам участков — непосредственным организаторам производства. Большинство из них — не только квалифицирован­ ные специалисты, организато­ ры, но и активные участники обще­ ственной жизни предприятия. Сре­ ди них есть и председатели цехо­ вых комитетов, секретари пар­ тийных организаций. Многие ма­ стера и старшие мастера награж­ дены правительственными награ­ дами, Почетными грамотами и значками «Отличник социалисти­ ческого соревнования» Министер­ ства тракторного и сельскохозяй­ ственного машиностроения. Уме­ лые организаторы производства, отдающие все свои силы и зна­ ния воспитанию настоящих тру­ жеников, удостоены званий «Луч­ ший старший мастер-воспита­ тель» и «Лучший мастер-воспита­ тель». Из года в год улучшается каче­ ственный состав заводских масте­ ров. За последние три года коли­ чество мастеров-п р а к т и к о в уменьшилось на 48 человек. В вузах и техникумах учится сейчас 42 процента мастеров. Это приме­ чательный факт. Овладение зна­ ниями помогает младшим ко­ мандирам производства созна­ тельно, на более высоком уров­ не организовать труд коллектива. Заводской отдел научной орга­ низации труда, производства и управления провел большую ра­ боту по изучению использования мастерами и старшими мастера­ ми своего рабочего времени. Мы проанализировали, как исполь­ зуют свое время 27 мастеров из различных цехов и корпусов (чу­ гунолитейного, сталелитейного, прессового, сборки тракторов, тракторного № 3 и автоматного). Результаты оказались неутеши­ тельными: свое рабочее время младший командный состав ис­ пользует нерационально. Много времени у мастера от­ нимают работы, не свойственные ему по должности, например: вы­ полнение функций основного ра­ бочего или наладчика, подноска деталей на рабочие места. На это уходит в среднем почти 28 про­ центов рабочего времени, а у мастеров механических и механо­ сборочных цехов — 41 процент. Значительную часть рабочего времени отнимает у старших ма­ стеров «выбивание» дефицитных деталей с других участков или цехов, совещания производствен­ ного характера. В общей сложно­ сти на выполнение указанных функций затрачивается до 37 про­ центов рабочего времени. В цехах завода отсутствуют оборудованные по типовым про­ ектам рабочие места для мастеров и старших мастеров. В результа­ те отсутствия на большинстве ра­ бочих мест средств связи много времени тратится мастерами на поиски и вызовы на участок рабо­ чих ремонтных служб, различно­ го транспорта. От общего фонда такие потери составляют 3 про­ цента, а отдельные мастера рас­ ходуют на это от 5 до 10 процен­ тов рабочего времени. Например, у мастера первого участка трак­ торного цеха № 3 И. Г. Мандры- кина рабочее время по элементам затрат, как показала «фотография» рабочего дня, распределилось следующим образом: на основную работу — только 55 процентов, а на выполнение не с&ойственых ему функций — 45 процентов, в том числе на вызов и поиск работни­ ков ремонтных служб — 7 про­ центов. У мастера седьмого уча­ стка А. П. Овчарова на выполне­ ние функций, не свойственных мастеру, ушло 51 процент рабо­ чего времени, в том числе на по­ иск и вызов ремонтников — 8 процентов. При таком положении дел ма­ стер и старший мастер, как руко­ водитель производственного уча­ стка или смены, не в состоянии в полном объеме заниматься во­ просами организации труда и про­ изводственного процесса, внед­ рять эффективные методы труда, помогать рабочим осваивать но­ вую технику. Он не может также уделять должное внимание воспи­ тательной работе с людьми, что является его важнейшей задачей. С целью повышения роли ма­ стера и старшего мастера на производстве и улучшения орга­ низации труда младших коман­ диров заводским отделом науч­ ной организации труда, производ­ ства и управления разработаны мероприятия по организации ра­ бочего места руководителя про­ изводства и внедрению типовых проектов. Для того, чтобы упоря­ дочить работу мастерского соста­ ва и дать ему возможность сосре­ доточить максимальное внимание на ходе производства, разработа­ ны должностные инструкции и по­ ложение по организации опера­ тивного управления производст­ венным участком. Однако положение само по се­ бе не решает дела и может дать нужный эффект, как мы считаем, только при непременном условие улучшения оперативно-производ­ ственного планирования и внутри­ цеховой транспортировки деталей и заготовок. Вот почему вопроса­ ми научной организации труда мастерского состава должны за­ ниматься все службы цехов и завода. Только совместные уси­ лия позволят улучшить условия труда мастера, повысить на уча­ стке уровень организации произ­ водства. В. АНДРИАНОВ , старший инженер отдела научной организации труда, производства и управления. ОТВЕТСТВЕННАЯ ДОЛЖНОСТЬ Сталелитейный цех стал побе­ дителем в заводском социалисти­ ческом соревновании и завоевал переходящее Красное знамя. При­ ятно сознавать, что в этом есть доля труда и коллектива нашей смены с участка углеродистого блока. Коллектив у нас сравнительно небольшой, всего семнадцать че­ ловек. Тем острее чувствуешь его спаянность, силу. Костяк смены — это старые, опытные сталева­ ры, такие, как Николай Кобзев, Михаил Чернышов. Они помо­ гают молодежи, которой в смене большинство, овладевать секре­ тами «огненных дел» мастеров. Небята у нас цепкие. Вот как заливщик Владимир Берлез. (олько вернулся из армии, четыре дня пораоотал — вспомнил прежние навыки. Вчера начал самостоятельно лить металл. Если у парня есть хватка и большое желание освоить профессию, мы его выдвигаем. Пусть растет в мастерстве, коллективу от этого только польза будет. Василий Стрельников, например, был за­ ливщиком, теперь самостоятельно варит сталь. В прошлом году мы поставили перед собой задачу: завоевать первое место среди таких же кол­ лективов завода. Победа доста­ лась нелегкой ценой. Но в пер­ вом квартале этого года мы опять стали победителями. За десять месяцев с начала года коллектив смены выполнил план на 102.3 процента, уложился в лимит по браку. Кто решится спорить, как непросто быть руководителем та­ кого коллектива? Слишком ответ­ ственное это дело. Но еще труд­ нее, пожалуй, для меня будет рассказать о работе с людьми, о воспитательной работе мастера, одной из основных его обязан­ ностей. Как добиться, чтобы смена ра­ ботала ритмично, без простоев? Я считаю, для этого необходимо использовать все имеющиеся в твоем распоряжении резервы. И в первую очередь — людские резервы. На том же оборудова­ нии, с теми же людьми можно сделать больше, если правильно организовать труд коллектива, верно распределить силы. Очень важный резерв — это трудовая и производственная дисциплина. На нее вместе со старшим мастером Алексеем Алексеевичем Смольяни­ новым мы обращаем особое вни­ мание. Обычно в причинах и послед­ ствиях какого-либо нарушения мы стараемся разобраться тут же, на рабочем месте. В более серьез­ ных случаях проводим собрание. Осуждение в глазах товарищей по труду, их резкие, но справед­ ливые слова действуют лучше всякого лекарства. Из-за плохого состояния «по­ дины» электроплавильной печи сталевара . Николая Проскурина мы вынуждены были перелить около полутора тонн металла в Другую печь. Проскурину это не понравилось. Решив показать свой характер, он бросил работу, оставил печь в аварийном состоя­ нии. Через час вернулся, видно, одумался. Мы вынуждены были наказать его, потому что сам случай выглядел из ряда вон вы­ ходящим. В конце концов стале­ вар понял свою неправоту, при­ знал ошибочность такого поведе­ ния. Нелегко было выслушивать справедливые упреки товарищей по бригаде заливщику Николаю Санину. Парень уже имел доста­ точный опыт на разливке металла в формы, но работал медленно, словно нехотя, без всякого жела­ ния помогал товарищам, когда был свободен. — Ты — член бригады и дол­ жен подчиняться ее законам. Основной наш закон: один за всех, все за одного. Одному туго приходится — все помогают. Всем туго — один помогает. Бригада выкладывается на работе, и ты должен работать, не жалея сил. Примерно такие слова при­ шлось услышать тогда Николаю. Чувствуя, что ребята и дальше не оставят его в покое, если он не изменит своего поведения, за­ ливщик попросился в другую сме­ ну. Не вышло. Не отпустили свои же товарищи. — В любом коллективе тебе спуску не дадут, если будешь ра­ ботать недобросовестно, с лен­ цой, — заявили они. — Научись прежде работать здесь. «иД гВЯ&яяиш - Такие ребята, что работают у нас в бригаде заливщиков, сумеют настоять на своем. Изменилось что-то и в Санине. Пусть это еще не так заметно, но парень стал в чем-то другим. Нелегкое это дело, повторяю, вести воспитательную работу в коллективе, но мастеру здесь от­ водится большая роль. Именно мастер, как младший командир производства, находится в непо­ средственном контакте с рабочими. Только ему известны сильные и слабые стороны каждого челове­ ка из его смены, их деловые ка­ чества. Только он знает, как по­ дойти к человеку, как помочь ему исправить ошибку, поддер­ жать его в трудную минуту. Гам, где работаем мы, — рож­ дается металл. Чтобы сварить сталь отличного качества, стале­ вару подчас требуется затратить много труда, что называется, ду­ шу отдать металлу. Бывает, что это не удается и рабочий нервни­ чает, порой теряется. Обязан­ ность мастера в таком случае — поддержать, ободрить сталевара, помочь ему советом или даже де­ лом, а может быть, наоборот, прямо, в глаза указать ему на не­ правильное отношение к своим обязанностям. Могу утверждать: рабочий обязательно поймет справедливые слова мастера, по­ тому что делает это мастер не в своекорыстных целях, а в интере­ сах обоих, в интересах производ­ ства. Приходя на смену, сразу же стараешься не только увидеть, в каком состоянии находится уча­ сток, но и почувствовать настрое­ ние рабочего. Ведь порой из-за такого, казалось бы на первый взгляд, пустяка, как плохое на­ строение, человек может допу­ стить срыв в работе, подвес ги товарищей. Бывает и так: принял сталевар электропечь ют сменщи­ ка, а там масса недоделок. Ну, понятно, начинает волноваться и, конечно, упускает из виду главное, что нужно срочно гото­ вить плавку под слив. На раскач­ ку уходит время. А мастер дол­ жен вовремя все увидеть, пере­ ключить внимание человека на главное—на предстоящую плавку. Собрания, беседы помогают ма­ стеру общаться сразу со всем коллективом. Поставив опреде­ ленную задачу, можно услышать мнение рабочих. На собраниях мы ведем разговор о производ­ ственных делах, о плане, о ка­ честве выпускаемой продукции, соблюдении техники безопасно­ сти и, как уже говорилось, о тру­ довой и производственной- дисци­ плине. Постоянное выполнение смен­ ной нормы, ритмичная работа — таким, по моему мнению, должен быть итог повседневной работы мастера с коллективом. На сегод­ няшний день наша смена выдала 114 тонн стали сверх графика. Это более, чем двухсуточная сменная норма. Только в этом я вижу весь смысл и необходимость в дальнейшем не прекращать кро­ потливой работы с коллективом. Н. КАШ ИРС КИИ , мастер сталелитейного цеха.