Кировец. 1970 г. (г. Липецк)

Более двадцати лет работает в ремонтно-механичес­ ком цехе фрезеровщица ударница коммунистического труда Клавдия Тихоновна Севостьянова. Сейчас она несет ленинскую трудовую вахту и свои производствен­ ные задания постоянно перевыполняет. Средняя выра­ ботка у Клавдии Тихоновны колеблется в пределах 120— 125 процентов нормы в смену. Уважают в цехе передовую работницу и за то, чго она щедро отдает свой богатый производственный опыт молодежи. Много учеников Клавдии Тихоновны успешно работают сейчас на станках. На снимке: К. Т. Севостьянова со своей новой учени­ цей -комсомолкой Надей Загорской. Фото Г. Солодкова. Профсоюзные с о б р а н и я В цехах и отделах нашего заво­ да проходят профсоюзные собра­ ния, на которых обсуждаются итоги выполнения коллективного договора за 1969 год. На собра­ ниях с докладами о выполнении двусторонних обязательств высту­ пают представители администра ции и комитета профсоюза. В чугунолитейном цехе на со­ брании с докладами выступили главный инженер завода В. Г. Ткачевский и заместитель предсе­ дателя комитета профсоюза П. А. Белоусов. В четвертом механо­ сборочном корпусе доклад о вы­ полнении коллективного договора сделал директор завода В. Я. Клименков, а доклад от завкома профсоюза — начальник отде­ ла кадров П. И. Макаревокий. Профсоюзное собрание прош­ ло также в сталелитейном цехе, где с докладами выступили глав­ ный металлург В. С. Степанов и председатель завкома профсою­ за А. И. Терехов. Участники собраний, обсуждая итоги выполнения, колдоговора за прошлый год, подают предложе­ ния, часть которых ляжет в осно­ ву проекта коллективного догово­ ра на 1970-й год. Н. МИХАЙЛОВ. В Ленинграде ведется деятель­ ная подготовка к Всесоюзной пе реписи населения 1970 года. Б Московском районе города счет­ чиками будут работать 824 чело­ века. На снимке: техник института «Ленгипрогаз» комсомолка Татья­ на Круглова — инструктор-конт ролер штаба переписи населения района. Она комплектует матери­ алы для переписных отделов. 'ФоТС' С; Смольского. Фотохроника ТАСС. Ритмичность. Пути е е о с т и ж е н и я За годы пятилетки коллектив нашего завода достиг известных успехов. Повышено качество и надежность тракторов, снижена себестоимость продукции. Из года в год возрастает производитель­ ность труда. Однако, как показывают много численные наблюдения н а ш и х специалистов, эти успехи могли бы боты завода и особенно цехов рушалась ритмичность работы це­ хов и завода в целом. Одним из непременных условии обеспечения ритмичности являет­ ся четкая организация производ­ ства буквально во всех звеньях предприятия. Только при ритмич­ ной работе каждого участка, от­ деления, цеха, а значит и всего завода, может быть обеспечено выполнение запланированных тем­ пов роста производительности труда. А это означает повышение эффективности использования ос­ новных и оборотных средств, по вышения уровня рентабельности, прибылей и других экономических показателей. Жизнь, практика свидетельст­ вуют о том, что ритмичность ра­ боты завода и особенно — цехов, зависит не только от того, на­ сколько успешно решаются об­ щие вопросы организации произ­ водства — снабжение сырьем и материалами, инструментом, элект­ роэнергией, словом, всем необхо­ димым для бесперебойной работы. Конечно. все вышеизложенное очень важно и при отсутствии любого 1.13: этих условий нельзя всерьез говорить о ритмичной ра­ боте. Но бесспорно и другое — одним из главных факторов такой работы является слажен­ ность. согласованность действий всего коллектива участка, цеха, от ровной производительной рабо­ ты каждого рабочего в течение всего месяца, начиная буквально с первого его дня. Не только организаторы произ­ водства, но и сами рабочие, предъ­ являя повышенные требования к руководителям, своим товарищам по станку, наконец, каждый сам к себе, способны положить конец штурмовщине. Безусловно, первейшая обязан­ ность руководителя — постоянно обеспечивать необходимые усло­ вия для ритмичной работы. Но как часто еще и сами руководите­ ли используют далеко не все воз­ можности, которыми они распола­ гают, чтобы создать условия, что­ бы каждый день, каждый час ра­ бочего времени каждый труженик мог использовать с максимальной отдачей! С другой стороны — всегда ли сами рабочие с долж­ ной ответственностью относятся к использованию своего времени? Можно привести немало фактов, свидетельствующих, что далеко не всегда каждый рабочий трудится с максимальной отдачей даже и тогда, когда для этого руководи­ телями созданы все объективные условия. Мы пришли к выводу, что мож­ но обеспечить повышение взаим­ ной требовательности руководи­ телей и исполнителей, если более гибко использовать принцип ма­ териальной заинтересованности. Речь идет об изменении системы выплаты заработной платы. В настоящее время подавляю щее большинство рабочих нашего завода получает зарплату два ра­ за в месяц. Аванс за первую по­ ловину месяца и окончательный расчет по окончании месяца. На практике при неритмичной работе авансирование за первую половину месяца представляет собой выдачу части вовсе не за­ работанных денег. Рабочие при­ выкли к этому, зная, что во вто­ рой половине месяца, при «штур­ ме плана» аванс будет перекрыт. А если и "нет, то мастер постара­ ется «натянуть намазками» уста­ новившийся заработок. Люди трудятся по-разному.. Следовательно, нужно и платить в течение месяца каждому строго по труду. Причем, платить не 2 раза в месяц, а 4, т. е. за факти­ чески выполненную работу в те­ чение прошедшей недели. Работал в первые дни месяца с прохлад­ цей — заработал 8 рублей, вот и получай их, неси в семью. А ря­ дом, на таком же станке, твой товарищ, находящийся в равных с тобой условиях, заработал 35 рублей. Естественно, тому, кто в первые дни месяца работал «с раскачкой» и стыдно, и обидно. А обижаться-то, собственно го­ воря, не на кого, кроме как на себя. Здесь уже, вслед за мате­ риальным стимулом, вступает в действие стимул моральный, пси­ хологический. И уже можно быть уверенным, что с первых дней следующего месяца такой рабочий, во-первых, сам сделает все, чтобы не отстать от товарища по выра­ ботке и будет настойчив в своих требованиях к руководителю, ко­ торый обязан создать необходи­ мые условия для ритмичной рабо­ ты. Именно такими соображениями мы и руководствовались, когда с сентября прошлого года в меха­ носборочном корпусе № 4 в ви­ де эксперимента ввели выплату заработной платы по окончании недели. Предварительно с коллективом корпуса была проведена подго­ товка и прорабртка новых усло­ вий выплаты зарплаты. Совместно с руководителями и общественны­ ми организациями корпуса были разработаны инструкция и приказ о внедрении системы четырехразо­ вой выплаты зарплаты. Вначале предполагалось так платить всем — от уборщицы до начальника корпуса. Но вскоре стало ясно, что нецелесообразно переводить на новую оплату работников, кото­ рые непосредственно н.е могут по­ влиять на ритмичность хода произ­ водства. Поэтому было решено младшему обслуживающему персо­ налу и низкооплачиваемым рабо- чим-повременщикам выдавать зар­ плату, как и прежде: два раза в ме­ сяц. А все основные производст­ венные рабочие (сдельщики и повременщики), весь руководящий состав производственных инженер­ но-технических работников и от­ дела технического контроля полу­ чают зарплату четыре раза в ме­ сяц. Получилось неплохо. Недо­ вольных практически нет. Коллек­ тив корпуса выполняет план, на­ ращивает выпуск продукции. А главное, создаются условия для дальнейшего улучшения ритмично сти в работе. Заделы незавершен­ ного производства увеличились на 20 процентов, с высокой степенью готовности деталей и узлов. Рабочие и руководители корпуса с одобрением отзываются о ново­ введении. А начальник корпуса уже мечтает о создании к февра­ лю этого года задела, равного ме­ сячному плану производства все­ го корпуса. Новая система оплаты направ­ лена на обеспечение равномерной производственной работы каждо­ го рабочего, начиная с первого дня месяца, ритмичной работы смен, участков, всего Корпуса, по вышения производительности тру­ да и роста заработной платы. В чем же сущность системы? Рабочие-сдельщики получают зарплату За каждую отработан­ ную неделю за фактически выра­ ботанную за этот срок продукцию. Повременщики — за выполнение нормируемых заданий. Мастера участков и ОТК — в соответствии с выполнением заданий участком. Инженерно-технические работники корпуса — соответственно за вы­ полнение заданий корпусом. Все это потребовало улучшения и дополнительной детализации про­ изводственного планирования. Те­ перь уже нужно разрабатывать производственные задания на не­ делю для каждого рабочего. Сле­ дует сказать, что эта проблема по­ ка еще полностью не решена, но люди работают над ней. Основой таких заданий является произвол-. ственное задание по корпусу на месяц, которое составляется пла­ ново-диспетчерским отделом кор­ пуса и выдается до 26 числа на следующий месяц. В задании ука­ зывается номенклатура, количест­ во и сроки изготовления деталей, узлов, машин. В соответствии с этим распределяются задания но участкам и старшим мастерам. Старшие и сменные мастера до­ водят эти задания до конкретных исполнителей в виде задания-на­ ряда. Этот документ выдается ра­ бочему каждую пятницу текущей недели на следующую неделю. В наряде указывается номенклатура, количество, сроки изготовления, сдельные расценки (нормирован­ ное задание для повременщиков) и сумма заработной платы за не­ делю при выполнении задания. Вполне понятно, что, получив такое задание, рабочий имеет воз­ можность планировать свою рабо­ ту на неделю вперед. Он заранее заботится об обеспечении рабоче­ го места всем необходимым для выполнения задания, может мно­ гое подсказать и мастеру. Следует особо отметить, что старшим и сменным мастерам по согласованию с начальником цеха предоставлено право корректиро­ вать задание в течение недели в соответствии с производственной необходимостью. Характерно, что теперь, как ни­ когда, уже в процессе разработки заданий старшие мастера готовят вопросы к службам подготовки производства. Эти вопросы они передают заместителю начальника цеха по технической части, а тот в свою очередь изучает их и включает в план работы соответ­ ствующей службы подготовки про­ изводства строго по срокам. Смысл же всей этой работы в следующем: выполнение комплек­ са мероприятий, намеченных в соответствии с заявками старших мастеров, обеспечивает беспере бойную работу участка, отделении, выполнение наряда-задания на каждом рабочем месте. Как показал эксперимент, про водимый в механосборочном кор­ пусе, перспективное планирование работы на неделю каждому рабо­ чему является большой органи­ зующей силой. Такое планирова­ ние — действенное средство обе­ спечения работы строго по графи­ ку, начиная с рабочего места. Следует заметить: введение че­ тырехразовой выплаты зарплаты осложнило учет. Но с помощью машиносчетной станции все вопро­ сы удалось решить положительно. Коротко о начислении ц выпла­ те заработной платы при этой си стеме. Фактически выполненный объем работ за неделю, зафиксирован­ ный в заданиях-нарядах, перено­ сится в обычные бланки нарядов. Их сдают в бухгалтерию для на­ числения заработной платы не позднее 10 часов в понедельник. А бухгалтерия не позднее 12 ча­ сов этого же дня передает их в машиносчетную станцию. На рабо- чих-повременщиков бюро труда и зарплаты передает табели выхо дов с указанием процента выпол­ нения нормируемых заданий. И н­ женерно-техническим работникам зарплата начисляется в соответст вии с процентом выполнения пла­ новых заданий участком, цехом. При окончательных расчетах за месяц производится начисление заработной платы, подлежащей к выдаче на руки, исходя из факти чески выполненного объема работ за месяц, тарифных ставок и ок ладов, фактически отработанного времени, начисления всех видов премии, оплаты за работу в сверх­ урочное и ночное время, за рабо ту в праздничные дни, различного рода доплат, а также с учетом удержаний, предусмотренных дей ствующим законодательством. Выдача зарплаты производится еженедельно по вторникам, после окончания работы. В системе, о которой рассказа­ но выше, есть свои особенности. Мы, например, с индивидуальным подходом учитываем и выдаем зарплату работникам, которые ве дут расчеты за товары, приобре­ тенные в кредит, или выплачива­ ют часть зарплаты в пользу треть­ их лиц. В целом же, как убедил нас опыт, система себя оправдывает. Думается, было бы очень полез­ но, если бы руководители других цехов, мастера, плановики, эко номисты заинтересовались этим делом, изучили вопрос. Возможно кое-кто решился бы применить эту систему у себя. В. СЕРОСТАНОВ, главный бухгалтер завода,