Кировец. 1968 г. (г. Липецк)

РЕМ ОН ТНАЯ СЛ УЖ БА И РЕФ О РМ А В новых условиях хозяйствен­ ная эффективность работы любого предприятия в значительной сте­ пени определяется уровнем его рентабельности. Что же это такое — уровень рентабельности? Пред­ ставьте себе дробь, числителем которой является сумма прибыли предприятия, а знаменателем — стоимость производственных фон­ дов. Соотношение числителя к знаменателю — прибылей к про­ изводственным фондам и даст нам показатель уровня рентабель­ ности работы предприятия за тот- или иной отрезок времени. От­ сюда нетрудно понять, что чем меньше будут производственные фонды предприятия и чем пол­ нее они будут использоваться, тем выше будет уровень рента­ бельности завода. Производственные фонды, как известно, включают в себя ос­ новные фонды и оборотные сред­ ства. Если мы рассмотрим основ­ ные фонды завода в целом — это — здания и сооружения, станки и машины. Оборотные средства: это сырье, материалы, инструмент, словом все, что не­ обходимодля того, чтобы выпус­ тить продукцию. Для нас, работников ремонт­ ной службы, основные фонды — это все оборудование. А оборот­ ные средства — это запасы за­ пасных частей к оборудованию. Такое представление, правда, не­ сколько упрощено. Но оно до­ вольно точно отражает суть дела. Каковы же основные задачи ремонтной службы в новых ус­ ловиях хозяйствования? Они сводятся к следующему: Стремиться к тому, чтобы на заводе не было излишнего, неис­ пользуемого оборудования. От­ сутствие такого оборудования в значительной степени зависит также и от работы службы глав­ ного технолога. Организовать ремонт и эксплу­ атацию действующего оборудова­ ния таким образом, чтобы свести простои оборудования как в пла­ новых, так и в неплановых ре­ монтах до минимума. Добиваться снижения факти­ ческого наличия запасных частей к оборудованию по сравнению с утвержденными нормативами, в то же время ни в коем случае не допуская простоев оборудования из-за отсутствия запасных час­ тей. Таковы три главных направле-' ния, по которым мы, работники ремонтной службы, должны вести работу. В ходе подготовки к переходу на новые условия хозяйствования нам удалось добиться некоторых положительных результатов в .этих направлениях. Вот некото­ рые факты. Осуществлены мероприятия по резкому сокращению наличия не­ используемого оборудования как на складе главного механика, так и в цехах завода. Если по состо­ янию на 1 января 1967 года та­ кого оборудования имелось 364 физических единицы, то на 1 ян­ варя 1968 года—19 единиц. Это —результат последовательной и целенаправленной работы по ре­ ализации излишнего оборудова­ ния другим предприятиям, про­ даже их учреждениям «Сельхоз­ техники», а также списания при­ шедшего в негодность, физически изношенного оборудования. Это мероприятие способствует повышению фондоотдачи, а зна­ чит и улучшению одногоиз глав­ ныхпоказателей, в котором на­ ходит свое отражение вся хозяй­ ственно-экономическая деятель­ ность предприятия. В дальней­ шеммы намерены постоянно вес­ ти эту работу, чтобы на складах не задерживалось неустановлен­ ное оборудование, а в цехах не было бездействующих станков. Одна из важнейших задач, стоящих перед нами, ремонтника­ ми — снижение простоев обору­ дования в плановых ремонтах по сравнению с нормативами. В 1967 году, например, фактичес­ кий простой в сутках, в капи­ тальном ремонте был снижен против норматива на 11 процен­ тов; в среднем—на 7 процентов; и в малом — на 7,6 процента. Следует также отметить, что за этот период уменьшилось ко­ личество случаев аварий оборудо­ вания и время простоев его в аварийных ремонтах. В основных заготовительных цехах завода — чугунолитейном, сталелитейном, кузнечном органи­ зован учет простоев оборудования во внеплановых ремонтах. Это позволяет анализировать причи­ ны простоев. А на основании анализа намечать и проводить мероприятия по снижению про­ стоев в будущем. Велики простои во внеплано­ вых ремонтах в этих цехах. Од­ нако в результате систематическо­ го анализа их причин и принятия должных мер, явственно намети­ лась тенденция к их снижению во всех трех цехах. Одна из важных наших за­ дач—доведение фактического за­ паса . запасных частей до плани­ руемого норматива. Но на этом вопросе следует остановиться подробнее. Если в 1966 году фактическое наличие запасных частей к обо­ рудованию быловыше норматива, то в 1967 году оно стало ниже норматива. Это — результат ре­ ализации излишних, сверхнорма­ тивных запасных частей на сто­ рону, сокращения поставок по договорам. Однако в этом направлении сделаны лишь первые шаги и нам предстоит многои серьезно поработать. Какие мероприятия необходимо провести? Основная задача работников ремонтной службы в настоящее время — добиться значительного снижения простоев оборудования как в плановых, так и внеплано­ вых ремонтах. В чем состоят главные причи­ ны больших простоев оборудова­ ния? Их две: первая — недоста­ ток запасных частей в номенкла­ туре. Вторая —неукомплектован­ ность обслуживающего ремонтно­ го персонала. Здесь может возникнуть кое у кого недоуменный вопрос. Как же так, мы, ремонтники, стремимся снизить запасы запасных частей. И в то же время отмечаем, что одной из главных причин боль­ ших простоев оборудования яв­ ляется недостаток запасных час­ тей в номенклатуре. И то, и другое правильно. Можно лишь добавить, что в об­ ласти сокращения запасов запас­ ных частей к оборудованию у нас имеются большие резервы. Здесь все надо понимать следующим образом. Сложность задачи состо­ ит в том, что необходимо одно­ временно иметь минимум запаса запчастей и не допустить простоя оборудования из-за их отсутст­ вия. Мы отлично понимаем, что решить эту задачу возможно лишь на строго научной основе. Необходим анализ срока службы, фактического расхода запчастей и наличия в данный момент обору­ дования той или иной модели. Такой научный анализ должен быть проведен буквально по каж­ дому виду оборудования, бу­ квально по каждой запасной час­ ти. Только в результате этой ра­ боты могут быть- безошибочно оп­ ределены оптимальные запасы запасных частей к оборудованию. Но здесь есть и друг,ая сторона дела. Проведение такого сложно­ го научного анализа по всем це­ хам потребует очень большой за­ траты времени. Да и сразу, одно­ временно вести такую работу по всем цехам просто невозможно. Поэтому былопринято следующее решение. В общем количество всех зап­ частей, которые расходуются на заводе, львиную долю—около 70 процентов составляют запчасти к кузнечно-прессовому оборудова­ нию. Поэтому перед нами постав­ лена такая задача. В 1968 году, совместно с Волгоградским голов­ ным проектным институтом раз­ работать строго регламентирован­ ную номенклатуру постоянного резерва запасных частей к куз­ нечно-прессовому оборудованию. Нормативы эти будут представле­ ны на рассмотрение и утвержде­ ние Министерства. По предварительным ориенти­ ровочным данным разработка, та­ кой номенклатуры позволит сни­ зить нормативы запасных частей на 15—20 процентов по сравне­ нию с планируемыми сейчас. Самогосерьезного внимания и рассмотрения заслуживает вопрос о неукомплектованности обслужи­ вающего ремонтного персонала. На 1 января у нас не хватало против штатного расписания 101 слесаря, 33 ремонтных рабочих других категорий. Такая нехват­ ка создает серьезные трудности в работе. Но это и без того тяже­ лое положение усугубляется те­ кучестью рабочей силы. Так, на­ пример, в цехе тракторном-4 за прошлый год из 30 слесарей и станочников службы механика, фактически работающих здесь, 19 человек в течение года рассчи­ тались и были приняты вновь. Совершенно ясно, что постоян­ ная нехватка ремонтного персона­ ла и большая текучесть кадров ремонтников весьма отрицатель­ но сказывается на эффективность ремонта и обслуживания дейст­ вующего оборудования. В связи с^ тем, что неуком­ плектованность служб рабочей силой наблюдается постоянно (из года в год), и рассчитывать на то, что эти службы будут в бли­ жайшее время укомплектованы не приходится, стоит задача по­ вышения производительно с т и труда ремонтников. Одним из надежных средств достижения этой цели является внедрение прогрессивных мето­ дов ремонта. Работу такую мы ведем и в дальнейшем будем уси­ ливать. Наряду с этим серьезного Мастер коммунист Михаил Григорьевич Гуров (справа), слесари Петр Ивано­ вич Басинских ( в центре) и Николай Петрович Собин — старейшие работники службы механика сталелитейного цеха. Много труда вложили они в наладку и содержание в должном порядке литейного оборудования. За самоотверженный труди плодотворное участие в рационализаторской дея­ тельности и мастер, и слесари неоднократно премировались, а их портреты не схо­ дят с цеховой Доски почета. Фото Г, Солодкова. успеха можно добиться за счет внедрения более прогрессивной, сдельно - премиальной системы оплаты ремонтников. Такая сис­ тема оплаты труда успешно при­ меняется на Харьковском трак­ торном заводе. В чем ее преимущества перед действующей сейчас на заводе повременно-премиальной систе­ мой? Установление сдельной оплаты за ремонт и обслуживание обору­ дования дает материальный сти­ мул для ускорения ремонта, со­ кращения простоев в ремонте. При этом премии начисляются не за выполнение плана произ­ водства и планово-предупреди­ тельных ремонтов, а за снижение простоев как в плановых, так и во внеплановых ремонтах. При такой системе оплаты тру­ да каясдый ремонтник лично за­ интересован в том,чтобы каждый вид ремонта был выполнен добро­ качественно, чтобы столь лее доб­ рокачественно было организовано обслуживание оборудования. Ведь каждый случай некачественного, на скорую руку выполненного ре­ монта неизбежно приведет к уве­ личению простоев оборудования. А, в свою очередь, неизбежгьш следствием этого будет уменьше­ ние размера премии или совсем лишения ее ремонтника. Раз заработок ремонтников ставится в прямую зависимость от снижения простоев оборудова­ ния, иными словами, от качества их работы, их добросовестности, можно не сомневаться, опытом на многих предприятиях это уже подтверждено, люди стараются выполнить любое дело так, чтобы его не пришлось переделывать второй раз, делают на совесть. В результате, с одной стороны, обо­ рудование содержится постоянно в хорошем состоянии, реже возни­ кает нужда во внеплановых ре­ монтах, а на выполнение и пла­ новых и внеплановых ремонтов затрачивается меньше времени. Таким образом улучшается обслу­ живание оборудования и качество его ремонта и повышается про­ изводительность труда. Следует также сказать, что сдельно-премиальная система оп­ латы труда ремонтников хорошо согласуется с основным положе­ нием повышения эффективности использования оборудования и уровня рентабельности работы предприятия. Однако необходимо отметить, что внедрение сдельно-премиаль­ ной системы оплаты труда ре­ монтников невозможно без четко организованной системы учета простоев оборудования в цехах завода. А унас как раз с этим пока обстоит плохо. Если в заготови­ тельных цехах учет простоев оборудования имеется, то во всех механических цехах такой учет организовать до настоящего вре­ мени не удалось. Думается, что главная причина этого — недо­ понимание самими руководителя­ ми этих цехов всей важности этой задачи. Состояние оборудования, его надежность в эксплуатации, мак­ симальное сокращение простоев — одно из важных, непременных условий успешной работы каждо­ го цеха, завода в целом. Необхо­ димо, чтобы каждый руководи­ тель проявил максимум озабочен­ ности, личной заинтересованности в скорейшем решении этой зада­ чи. А. АРТЕМОВ, главный механик завода.